创意、产品、团队与执行（第二部分）

根据 YC《如何创办初创公司》系列课程第二讲整理 讲者：Sam Altman（Y Combinator 总裁）

一、上节课问答回顾

问：如何判断一个市场现在是否有快速增长，而且未来十年也会保持增长？

答： 好消息是，这是学生最大的优势之一。你应该相信自己的直觉。年长的人基本上只能猜测年轻人在使用什么技术，但你可以观察自己和朋友在做什么，你的直觉几乎肯定比任何比你年长的人都要好。所以答案就是：相信你的直觉，多思考你在做什么，多思考你在使用什么，看看和你同龄的人在使用什么——那几乎一定会成为未来。

问：如何在保持高效的同时应对倦怠？

答： 答案是：这很糟糕，但你只能继续前行。和学生不同，你不能甩手说”我真的倦怠了，这学期我就拿差成绩算了”。经营初创公司最困难的事情之一是：这是真实的人生，你只能挺过去。标准的建议是去度假，但这对创始人从来不管用。 它是一种全方位吞噬你的东西，很难向别人解释清楚。

所以你能做的就是继续前行。你要依靠他人，这非常重要。创始人抑郁是一个严重的问题，你需要一个支持网络。但走出倦怠的方式，就是直面挑战，直面那些出错的事情，你最终会感觉好起来。

二、联合创始人

上次课我们讲了创意和产品。我想强调：如果你把这两件事做错了，其他一切都无法拯救你。今天我们要谈如何招聘，以及如何执行。希望你们不会把招来的人”执行”掉。有时候确实会。

首先谈联合创始人。联合创始人关系是整个公司中最重要的关系之一。 大家都说你必须留意联合创始人之间酝酿的紧张关系，必须立即处理。这都是对的。在 YC 的经验里，初创公司早期死亡的第一大原因，就是联合创始人决裂。 但出于某种原因，很多人在选择联合创始人时，重视程度甚至还不如招聘。

不要这样做！这是你在初创公司生涯中做出的最重要的决定之一，你必须这样对待它。

出于某种原因，学生在这方面特别糟糕。他们随便选一个人，就像”我想创业，你也想创业，我们一起创办一家初创公司吧”。还有那些”联合创始人约会”网站，你在上面说”嘿，我在找联合创始人，我们不太了解彼此，一起开家公司吧”。这简直是疯了。你永远不会以这种方式招聘，但人们却愿意以这种方式选择商业伙伴。 这真的非常糟糕。

选择一个随机的联合创始人，或者选择一个你没有长期历史的人，选择一个你不是朋友的人——这样当事情真的出错时，你没有过去的历史把你们绑在一起——通常以灾难告终。

我们有一期 YC 批次，大约 75 家公司里，有 9 家在我们面试公司和它们正式开始之间，新增了一名联合创始人。这 9 个团队，在接下来一年内全部解体了。联合创始人互不认识的公司的跟踪记录真的非常糟糕。

认识联合创始人的一个好方式，是在大学里认识。 如果你不在大学里，也不认识联合创始人，我认为次好的选择是去一家有趣的公司工作。如果你在 Facebook 或 Google 之类的地方工作，那里几乎和斯坦福一样”联合创始人资源丰富”。没有联合创始人，比有一个糟糕的联合创始人要好；但做单人创始人仍然是不好的。

我刚才在这里看了一下数据。排名前 20 的 YC 最有价值的公司，几乎全部至少有两名创始人。我们资助单人团队的比例，大约是十分之一。

所以总结一下优先级：最好的，是认识已久的联合创始人；次好的，但仍然可以的，是单人创始人；最差的，是遇到一个随机创始人就一起干——而学生出于某种原因经常这样做，真的非常糟糕。

当你在考虑联合创始人和可能的好人选时，有一个关于你在找什么的问题。在 YC，我们有一句公开的话：” relentless resourceful”（坚韧且足智多谋），大家都听过。你需要坚韧且足智多谋的联合创始人，但在 YC 启动仪式上，我们会分享一个更生动的模型。Paul Graham 开始用这个，我一直在延续它。

你要找的联合创始人，必须是不惊慌、强韧、在任何情况下都知道该做什么的人。他们行动迅速、果断、有创造力、为任何情况做好准备。 事实证明，流行文化里有一个这种人的模型。听起来很傻，但至少非常令人难忘，我们告诉每一期 YC 已经很久了，我认为这对他们有帮助。

那个模型就是：詹姆斯·邦德（James Bond）。 再次说明，这听起来疯狂，但它至少会留在你的记忆里，而且你需要一个行为像詹姆斯·邦德的人，胜过你需要一个某个特定领域的专家。

正如我之前提到的，你真的想认识你的联合创始人很长时间，理想情况下是几年。这一点对于早期招聘同样适用，但顺便说一句，更多人在早期招聘上做对了，而在联合创始人选择上做错了。

所以，利用好学校。除了坚韧且足智多谋，你还想要一个强韧且冷静的联合创始人。有些显而易见的东西，比如聪明，但每个人都知道你想要一个聪明的联合创始人，他们没有足够重视”强韧”和”冷静”这样的品质——尤其是如果你觉得自己不具备这些，你就需要一个具备这些品质的联合创始人。

如果你不是技术背景——即使这房间里的大多数人觉得自己是——你想要一个技术联合创始人。现在初创公司里有一种奇怪的现象，流行说：你知道吗，我们不需要技术联合创始人，我们要招人，我们只要成为伟大的管理者就好了”。

根据我们的经验，这不太管用。做软件的人真的应该去创办软件公司。做媒体的人应该去创办媒体公司。 在 YC 的经验里，两名或三名联合创始人似乎是最理想的。一名，显然不太好；五名，真的很糟糕。四名有时候可以，但我认为两名或三名是目标。

三、招聘

招聘的第二部分：尽量不要招人。 当你开始创办公司时，你会注意到一件奇怪的事情：每个人都会问你有多少名员工。这是人们用来判断你的初创公司有多真实、你有多酷的指标。如果你说员工数量很多，他们会印象深刻。如果你说员工数量很少，你就听起来像个小笑话。但实际上，拥有很多员工是很糟糕的，你应该为员工数量少而感到自豪。

很多员工会导致：高燃尽率（burn rate），意味着你每个月损失很多钱；复杂性；决策缓慢——名单还在继续，没有一件是好事。

所以你应该为用少量员工能完成多少事而感到自豪。 许多最好的 YC 公司，在第一年里员工数量少得惊人，有时候除了创始人之外没有任何人。他们真的尽量尽可能长时间地保持小规模。

一开始，你只应该在迫切需要时招聘。后来，你需要学会快速招聘并扩大公司规模，但在早期，目标应该是不招聘。这之所以如此糟糕的一个原因是：早期招聘出错的代价非常高。 事实上，很多我深度参与过的公司，如果在前三个左右员工里招了一个非常糟糕的人，就再也无法恢复，这直接把公司搞死了。

Airbnb 花了五个月面试他们的第一名员工。 在第一年里，他们只招了两个人。在招任何人之前，他们写下了一张清单，列出他们希望任何 Airbnb 员工具备的文化价值观。其中一条是：你必须”为 Airbnb 流血”（bleed Airbnb）。如果你不同意这一点，他们就不会招你。

作为 Brian Chesky（Airbnb CEO）有多严格的一个例子：他过去会问人们，如果他们收到医疗诊断说只剩一年可活，他们还会不会接受这份工作。后来他觉得这有点太疯狂了，我想他放宽到了十年，但据我了解，他至今仍在问这个问题。

这些招聘真的很重要，这些人将继续定义你的公司。所以你需要那些几乎和你一样相信这件事的人。 这听起来是一个疯狂的要求，但他得到了这种极其专注的人的文化，当公司面临危机时，他们会团结在一起。当公司早期面临一个重大危机时，所有人都住在办公室里，每天发布产品，直到危机结束。

关于 Airbnb 的一个引人注目的观察是：如果你和前 40 名左右的任何员工交谈，他们都觉得自己参与了公司的创立。

通过设定极高的标准，通过缓慢招聘来确保每个人都相信使命，你可以做到这一点。所以，假设你听了”除非绝对必要否则不招聘”的警告。当你处于招聘模式时，获得最优秀的人应该是你的头等大事。就像当你处于产品模式时那应该是你的头等大事一样。当你处于融资模式时，融资是你的头等大事。

创始人总是低估的一件事是：招聘有多难。 你以为你有一个很棒的创意，每个人都会加入。但这不是它的运作方式。要获得最优秀的人，他们有很多很棒的选择，所以很容易花一年时间来招聘某个人。这是一个漫长的过程，所以你必须说服他们，你的使命比他们正在考虑的任何其他事情都更重要。

这也是为什么在产品做对之前先看其他任何事情，真的很重要的另一个案例。最优秀的人知道他们应该加入一艘火箭船（rocketship）。

顺便说一句，如果我要给那些将要加入初创公司的人一个建议，那就是：选一艘火箭船。 选一家已经在运转的公司，而且不是每个人都已经意识到这一点，但你因为留意着，所以知道它会变得巨大。再次说明，你通常可以识别这些公司。但优秀的人知道这一点，所以优秀的人会等待，看到你处于这条轨迹上，才会加入。

今天早上网上有人问的一个问题是：你应该花多少时间在招聘上。答案是：零，或者 25%。 你要么完全不招聘，要么这可能是你最大的一块时间。实际上，所有那些关于管理的书都说你应该花 50% 的时间招聘，但给出这个建议的人，自己甚至很少花 10% 的时间。25% 仍然是一个巨大的时间量，但一旦你处于招聘模式，你真的应该花这么多时间。

如果你妥协并招了一个平庸的人，你永远会后悔。 我们喜欢警告创始人这一点，但没有人在第一次犯错之前真正感受到它。它会毒害文化。大公司的平庸工程师会造成一些问题，但不会搞死公司。在前五名之内的一次平庸招聘，往往会搞死一家初创公司。

我的一个朋友在面试用的会议室里贴了一个牌子，牌子朝向候选人，这样候选人在面试时就能看到。牌子上写着：“平庸的工程师不能建立伟大的公司。” 是的，这是真的，真的真的真的真的真的真的。

在大公司里你可以侥幸逃脱，因为人们就这样混过去，但在初创公司里，每一个人都设定了基调。 所以如果你在前五名、前十名招聘时妥协，可能会搞死公司。你可以对每一个你招的人想：我愿意拿公司的未来赌在这个单一的招聘上吗？这是一个很高的标准。在公司发展到某个阶段时，你会妥协一次招聘。会有一些紧迫的截止日期之类的事情，你仍然会后悔。但这是理论和实践之间的区别，我们稍后会请讲者谈谈当这种情况发生时该怎么做。但在早期，你就是不能搞砸。

候选人来源。 这是学生经常搞错的另一件事。迄今为止最好的招聘来源，是你已经认识的人，以及公司其他员工已经认识的人。 大多数伟大的公司，在前 100 名员工都是通过个人推荐建立的，而且通常远不止于此。大多数创始人觉得尴尬，不愿意给每一个他们见过的优秀的人打电话，也不愿意让员工做同样的事。但如果你去 Facebook 或 Google 工作，你会注意到他们在你入职的头几周里做的一件事是：HR 人员会坐下，从你嘴里榨出每一个你见过的聪明人，以便能够招聘他们。

这些个人推荐真的是招聘的诀窍。 另一个建议是：看看硅谷以外的地方。在这里招聘工程师的竞争是残酷的，但你可能在世界其他地方认识一些愿意和你一起工作的人。

创始人经常问我们的另一个问题是：经验有多重要。这里的简短版本是：经验对某些角色重要，对另一些则不重要。 当你招聘一个将要运营你组织很大一部分的人时，经验可能很重要。对于大多数你在初创公司的早期招聘，经验可能没那么重要，你应该看重天赋和对你所做的事情的信念。我这一生中做过的最好的几次招聘，对方之前从未做过那件事。所以真的值得思考：这是一个我在乎经验的角色，还是不是。你会经常发现你不关心，尤其是在早期。

我在招聘中看三件事：他们聪明吗？他们能把事情搞定吗？我愿意花很多时间和他们在一起吗？ 如果这三个问题我都能回答”是”，我从来不会后悔，这几乎总是奏效。你可以在面试中了解到这三件事的很多信息，但最好的方式是一起工作——所以理想情况下是你过去一起工作过的人，那样你甚至可能不需要面试。如果没有，那么我认为在招聘之前一起做一个一天或两天的项目，比面试好得多。 你们都会学到很多，他们也会，而且大多数第一次创始人是非常糟糕的面试官，但在一起工作之后评估某人则非常擅长。

所以我们在 YC 给出的建议之一是：试着一起做一个项目，而不是面试。 如果你要面试（你可能会），你应该具体地问某人过去做过的项目。你会了解到比脑筋急转弯多得多的东西。出于某种原因，年轻的技术联合创始人喜欢问脑筋急转弯，而不是问某人做过什么。真正深入挖掘人们做过的项目。 还有，打推荐电话。 这是第一次创始人喜欢跳过的事情。你想给这些人过去一起工作过的一些人打电话。当你这样做时，你不能只是问”某某怎么样”，你必须深入挖掘。这个人是你曾经共事过的人中排名前 5% 的吗？他们具体做了什么？你会再雇用他们吗？你为什么不试图再雇用他们？ 你真的必须在这些推荐电话上施压。

我从和 YC 公司交谈中注意到的另一件事是：良好的沟通技巧往往与招聘结果正相关。 我过去不注意这一点。我们稍后会更多地谈论为什么沟通在早期初创公司中如此重要。如果某人难以交谈，如果某人无法清晰地沟通，这关于他们是否适合，是一个真正的问题。

还有，对于早期员工，你想要一个有一定冒险态度的人。 你通常能得到这一点，否则他们不会对初创公司感兴趣，但现在初创公司有点更流行了，你想要那些实际上有点喜欢冒险的人。如果某人在麦肯锡和你的初创公司之间做选择，他们很可能在初创公司里干不下去。

你还想要那些疯狂地坚定的人——这和拥有风险容忍态度略有不同。所以你真的应该同时寻找这两者。顺便说一句，人们欢迎随时打断我提问。

Paul Graham 有一个著名的测试，叫做”动物测试”（animal test）。 这里的想法是：你应该能够将任何员工描述为在他们所做的事情上是一只”动物”。我认为这翻译成英文以外的语言不太好，但你需要不可阻挡的人。你想要那些会把事情搞定的人。通常最终对自己的早期招聘非常满意的创始人，通常最终把这些人的，描述为世界上在他们所做的事情上最优秀的人。

Mark Zuckerberg 曾经说过，他试图招聘的人是：A. 他愿意在社交场合一起混的；B. 如果角色互换，他愿意向其汇报的。 在我看来，这是一个非常好的框架。你不必和每个人成为朋友，但你至少应该享受和他们一起工作。如果你没有这一点，你至少应该深深地尊重他们。但再次说明，如果你不想花很多时间和人们在一起，你应该相信你关于这一点的直觉。

在我谈招聘这个话题时，我想谈谈员工股权。创始人一直搞砸这件事。我认为作为一个粗略的估计，你应该目标是给前 10 名员工大约 10% 的公司。

他们无论如何都要在四年内赚取它，而且如果成功了，他们的贡献会远远超过那个数字。他们会把公司的价值提升得远远超过那个数字，而如果他们没有，那他们反正也不会留在那里。

出于某种原因，创始人通常对员工非常吝啬股权，而对投资者非常慷慨。我认为这完全搞反了。我认为这是创始人搞得最频繁的事情之一。 员工只会随着时间增加更多价值。投资者通常会写下支票，然后，尽管有很多承诺，通常不会做那么多。有时候他们会，但你的员工才是多年来真正建立公司的人。

所以我相信要和投资者斗争，减少他们获得的股权比例，然后尽可能地对员工慷慨。那些在这方面做得好的 YC 公司，那些对早期员工非常慷慨地给予股权的 YC 公司，一般来说，是我们资助过的最成功的公司。

创始人忘记的一件事是：在他们招聘员工之后，他们必须留住他们。我不会在这里详细说明，因为我们稍后会有一讲专门讲这个，但我确实想谈一点，因为创始人经常搞错这件事。你必须确保你的员工快乐并感到被重视。 这是股权授予如此重要的原因之一。人们在加入初创公司的兴奋中不太考虑这一点，但随着他们日复一日、年复一年地进来，如果他们觉得受到了不公平的对待，那真的会开始侵蚀他们，怨恨会积累。

但更重要的是，学习一点点管理技巧——第一次 CEO 通常很糟糕——会有很大帮助。今年夏天在 YC 的一位讲者，现在非常成功，在早期挣扎过，他的团队几次变化。有人问他最大的挣扎是什么，他说：“事实证明，你不应该每天告诉你的员工他们搞砸了，除非你想让他们全都离开，因为他们会的。”

但作为创始人，这是一种非常自然的本能。你认为你能把每件事做得最好，告诉人们他们做得不好是容易的。所以在这里学习一点点，将防止这种大规模的团队流失。对大多数创始人来说，真正赞美他们的团队也不会自然而然地发生。我也花了一点时间才学会这一点。你必须让你的团队为所有发生的好事获得荣誉，而你为坏事承担责任。

你不能微观管理。你必须不断地给人们小的责任区域。这些不是创始人思考的事情。我认为作为第一次创始人，你能做的最好的事情，就是意识到你会是一个非常糟糕的管理者，并试图过度补偿这一点。 Dan Pink 谈到驱动人们做伟大工作的三件事：自主权、精通感和目标感。 我经营我的公司时从来没想过这个，但我后来想过，我认为这实际上是对的。我认为值得试着思考这一点。我也花了一点时间才学会做一对一沟通，以及给予清晰的反馈。

所有这些事情，都是第一次 CEO 通常不做的，也许我可以帮你避免不做这些。

团队部分的最后一部分，是关于当它不工作时解雇人们。无论我在这里说什么，都无法阻止任何人做错，我这样说的原因是：解雇人是经营公司最糟糕的部分之一。 实际上根据我自己的经验，我会说这是最糟糕的部分。每一个第一次创始人等待太久，每个人都希望员工会扭转局面。但正确的答案是：当它不没成效时，快速解雇。

这对公司更好，对员工也更好。但这如此痛苦、如此糟糕，以至于每个人在头几次都搞错了。

除了解雇那些工作做得不好的人，你还想解雇那些：a) 制造办公室政治的人；b) 持续消极的人。 公司的其他人总是意识到员工在做这样的事情，这是一个巨大的阻力——它对公司是彻头彻尾的有毒。再次说明，这是在大型公司里可能还行得通（尽管我仍然持怀疑态度）、但会搞死初创公司的例子。所以你需要注意那样的人。

那么，问题来了：你如何平衡快速解雇员工和让早期员工感到安全？答案是：当员工不工作时，不是他们搞砸一次或两次。任何人都会搞砸一次或两次，或者更多次，你应该非常关爱，不把它发泄在他们身上，像，成为一个团队，一起工作。

如果某人每一个决定都做错了，那就是你需要采取行动的时候，到那个时候，每个人都会痛苦地意识到。这不是搞砸一两次的情况，而是某人每次做某件事时，你自己都会做相反决定的情况。你不能做他们的决定，但你可以选择做决定的人。如果某人把所有事情都做错了，就像一个持续的事情，持续很多周或一个月，你会意识到这一点。

这是那种情况之一：在理论上，听起来很复杂，要确定你在说什么，但在实践中，几乎从来没有任何疑问。这和某人犯一两个错误，和只是不断地把所有事情搞砸，或者造成问题，或者让每个人不开心之间的区别，在你第一次看到它时，是痛苦地明显的。

四、问答环节（穿插在全讲座中）

问：联合创始人应该在什么时候决定股权分配？

答： 出于某种原因——我从来不太确定为什么——很多创始人、很多联合创始人喜欢把这件事拖非常久。你知道吗，他们甚至会以某种疯狂的方式签署注册文件，以便他们可以等待进行这次讨论。

这次讨论不会随着时间变得更容易，你希望理想情况下在你们开始一起工作后很快就设定好。而且应该是接近均等的。如果你不愿意给某人——你的联合创始人——比如，均等的一份股权，我认为那应该让你认真思考你是否想要他们作为联合创始人。但无论如何，你应该试图在公司走得太远之前让这件事敲定。比如，肯定是在头几周内。

问：如果和联合创始人的关系破裂了怎么办？

答： 我们稍后会在课程中讲机制，但这里是最重要的、创始人搞砸的事情：每一个联合创始人，你自己当然也是，必须有归属期（vesting）。 基本上，你在联合创始人归属期上做的事情是：你们预先协商如果你们中有一人离开会发生什么。所以硅谷的正常立场是：它需要四年，假设你们平分股权，五十对五十，需要四年才能赚取所有这些。而且时钟在第一年之前不会开始。所以如果你一年后离开，你保留 25% 的股权；如果你两年后离开，50%；以此类推。

如果你不这样做，如果你们发生了巨大的决裂，一名创始人早期带着一半公司离开，你的股权表上就有这个死重，很难让投资者资助你或做其他任何事情。所以防止这一点的第一建议，就是在股权上设定归属期。我们现在基本上不会资助创始人没有归属股权的公司，因为这太糟糕了。

联合创始人之间关系中出现的另一件事——这在每个公司都在某种程度上发生——是尽早谈论它，不要让它坐在那里恶化。

问：如果在招聘一个次优员工和把客户输给竞争对手之间做选择，你怎么办？

答： 如果这将是一家公司的前五个员工之一，我会输掉那些客户。这对公司造成的损害——输掉一些客户比搞死公司要好。 后来，我可能有稍微不同的意见，但在一般情况下真的很难说。

问：不同地点的联合创始人怎么样？

答： 答案是：不要这样做。我对远程团队总体上持怀疑态度，但在初创公司的早期，当沟通和速度压倒一切时，出于某种原因，视频会议电话就是不太管用。 这方面的数据是：看看历史上 30 家成功的软件公司，试着指出一个联合 founder 在不同地点的例子。这真的真的很难。

五、执行

执行对大多数创始人来说不是经营公司最有趣的部分，但它是最关键的。许多联合创始人以为他们只是注册了这个美丽的创意，然后他们就要上杂志封面、去参加派对。

但实际上，这比任何其他事情都更重要的是，成为联合创始人真正意味着什么——就是注册了这种多年的执行磨炼，而你无法外包这件事。

让一家公司执行良好的方式，是你必须自己执行良好。初创公司的每一件事都以创始人为榜样。无论创始人做什么，都成为文化。所以如果你想拥有一种人们努力工作、关注细节、管理客户、节俭的文化，你必须自己做到。没有其他方式。你不能雇一个 COO 来做这件事，而你自己去参加会议。公司只需要看到你是一个疯狂的执行机器。正如我在第一讲中所说，有伟大创意的人的数量，至少是愿意投入精力把它们执行好的人的 100 倍。创意本身毫无价值，只有执行良好才能增加和创造价值。

执行的大部分只是投入精力，但关于如何擅长它，有很多你可以学习的东西。所以我们会有三节课专门谈论这个。

人们一直问我 CEO 的工作是什么。可能有五个以上，这里是早期经常出现的五个。前四个大家都认为是 CEO 的工作：设定愿景、融资、向你要招聘的人、高管、合作伙伴、媒体、每个人传播使命、招聘和管理团队。 但第五个是设定执行标准——这不是大多数创始人感到兴奋或想象自己会做的事情，但我认为这实际上是关键的 CEO 角色之一，而且除了 CEO 之外，没有人能做这件事。

执行分为两个关键问题：一，你能弄清楚该做什么吗？二，你能把它搞定吗？ 所以我想谈谈搞定它的两个部分，假设你已经弄清楚了该做什么。这两个部分是：专注和强度。

专注

专注至关重要。 我最喜欢问创始人的一个问题，是关于他们在时间和金钱上花在什么地方。这几乎揭示了创始人认为什么重要的一切。

作为创始人，最困难的部分之一是：每天有 100 件重要的事情在争夺你的注意力。 你必须识别出正确的两三件，做那些，然后忽略、委托或推迟其余的。很多创始人认为重要的事情——面试很多不同的律师事务所、去参加会议、招聘顾问， whatever——它们根本不重要。什么真的重要，随着时间的推移而变化，但这是一个重要的建议。你需要弄清楚那一两件最重要的事情是什么，然后就做那些。

而且你每天只能有两三件事，因为其他一切都会找上你。每天都会有火要救，如果你不擅长设定那两三件事是什么，你永远不擅长搞定事情。这对创始人来说真的很难。创始人对于开始新事物感到兴奋。

不幸的是，伟大执行的诀窍是：经常说”不”。 你在 100 次中说 97 次”不”，大多数创始人发现他们必须非常自觉地努力去做这件事。大多数初创公司离足够的专注差得远。他们工作很努力——也许——但他们没有在正确的事情上非常努力工作，所以他们仍然会失败。创办初创公司最伟大和最糟糕的事情之一是：你不会因为努力而得到任何分数。你只在你做出了市场想要的东西时得到分数。 所以如果你在错误的事情上非常努力工作，没人在乎的。

那么问题来了：你如何弄清楚每天专注于什么。每天拥有目标非常重要。我认识的大多数好创始人，都为公司设有一组小的总体目标，公司里的每个人都知道。可能是诸如：在这个日期前发布产品、获得某个增长率、获得这个参与度、招聘这些关键角色——这些是其中一些，但公司里的每个人每周都能告诉你：我们的关键目标是什么。然后每个人都基于这一点执行。

创始人真的设定了专注点。无论创始人关心什么、无论创始人专注于什么，那都会为整个公司设定目标。最好的创始人一遍又一遍地重复这些目标，远超过他们认为需要的次数。 他们把它们贴在墙上，在一对一沟通和每周的全员会议上谈论它们。这保持了公司的专注。

专注的关键之一——以及我为什么说不是朋友的联合创始人真的挣扎的原因——是：没有良好的沟通，你无法专注。 即使一家公司只有四五个人，一次小小的沟通破裂，就足以让人们工作在稍微不同的事情上。然后你失去了专注，公司就乱了。

我稍后会谈这一点，但增长和动量是你永远不能失去专注的东西。 增长和动量是初创公司赖以生存的东西，你必须始终专注于维持这些。你应该始终知道你的指标表现如何，你应该每周开一次评审会议，如果你曾经谈论”我们现在不专注于增长，我们现在增长得不太好，但我们在做这个其他事情，我们没有时间表什么时候发布，因为我们专注于这个其他事情，我们在做品牌重塑”——whatever——你几乎总是处于灾难之中。

所以你想要有正确的指标，你想要专注于增长那些指标并保持动量。不要让公司被其他事情分散注意力或感到兴奋。一个常见的错误是：公司对自己的公关感到兴奋。 在没有结果的情况下获得公关真的很容易，而且它实际上感觉你真的很酷。但一年后你什么都没有，到那个时候你不再酷了，你只是谈论一年前的这些文章，哦你知道吗这些斯坦福学生创办了一家新初创公司，它将是下一个大事，而现在你什么都没有，那就糟了。

正如我已经提到的，在同一空间里。 我认为这几乎是一个不可启动的事情。远程混淆团队真的真的很难。它减慢的周期时间比任何人认为的都要多。

强度

执行之外的另一部分是强度。初创公司只在一定强度的水平上运作。我的一个朋友说，初创公司成功的秘密是：极端的专注和极端的投入。 你可以拥有一家初创公司和一个其他事情，你可以拥有一个家庭，但你可能无法拥有很多其他事情。初创公司不是工作生活平衡的最佳选择，这有点令人难过，但是现实。初创公司有很多很棒的事情，但这不是其中之一。初创公司的全方位吞噬，在某种程度上通常很难解释。你基本上需要愿意比你的竞争对手更努力地工作。

这里的好消息是：在正确的事情上多付出一点努力，会产生巨大的差异。 我喜欢举的一个例子是：思考消费者网络产品的病毒系数（viral coefficient）——每个现有用户带来多少新用户。如果是 0.99，公司将最终趋于平稳并死亡。如果是 1.01，你将处于这种指数增长的快乐地方，永远。

所以这是一个具体的例子：在那里，一点点额外的工作就是成功和失败之间的区别。当我们与成功的创始人交谈时，他们一直讲这样的故事。只是比竞争对手多努力一点点，就是让他们成功的原因。

所以你必须真的非常强度。这只来自 CEO，这只来自创始人。初创公司拥有的一大优势是执行速度，你必须拥有这种无情的运营节奏。Facebook 有一张著名的海报，上面写着”快速行动，打破常规”（Move fast and break things）。

但同时他们设法对质量痴迷。这就是为什么它很难。容易快速行动或对质量痴迷，但诀窍是在一家初创公司同时做到这两件事。你需要拥有一种文化，公司对每个人做的所有事情都有非常高的标准，但你仍然快速行动。

Apple、Google 和 Facebook 每家都极其出色地做到了这一点。这不是关于产品，而是关于他们做的一切。他们快速行动，打破常规，他们在正确的地方节俭，但在任何地方都关心质量。 如果你不想让人们写垃圾代码，就不要给他们买垃圾电脑。你必须在整个公司设定一个质量标杆。

与此相关的是：你必须果断。不果断是初创公司的杀手。 平庸的创始人花很多时间谈论宏伟计划，但他们从不做出决定。他们在谈论”你知道吗我可以做这件事，或者我可以做那个其他事情”，他们来回反复，他们从不行动。而你真正需要的是这种对行动的偏向。

最好的创始人做的工作看起来很小，但他们移动得非常快。但他们把事情搞定的速度非常快。每次你和最好的创始人交谈，他们都搞定了新事情。事实上，这是我们在 YC 学到的最能预测创始人成功的事情。 如果每次我们和一个团队交谈时，他们都搞定了新事情，这是我们能有的、一家公司将会成功的最好预测器。

这部分的原因是：你可以用增量块做巨大的事情。如果你一直一次敲掉小块，一年后你回头看，你做了这个惊人的事情。另一方面，如果你消失一年，期望一次带回某种惊人的东西，它通常不会发生。

所以你必须挑选这些正确大小的项目。即使你在建立这个疯狂的合成生物学公司，你说”好吧，我必须离开一年，没有办法增量地做这件事”，你通常仍然可以把它分解成更小的项目。

所以速度是一个巨大的溢价。 最好的创始人通常回复邮件最快、做决定最快，他们在所有这些方面通常都很快。而且他们有这种”无论需要什么”的态度。

他们也经常出现。

他们来开会，他们来，他们亲自见我们。我有一个一直对我有效的建议：在边际情况下登上飞机。 我在这里讲一个小故事。

当我经营自己的公司时，我们发现我们即将失去一笔交易。这是从这个空间里第一个大客户来的关键交易。它将去这家在我们之前一年就存在的公司。他们基本上已经把所有东西都锁定了。我们打电话说”我们有这个更好的产品，你必须和我们见面”，他们说”好吧，我们明天签署这笔交易。抱歉。” 我们开车到机场，我们登上飞机，我们第二天早上 6 点到了他们的办公室。我们只是坐在那里，他们告诉我们走开，我们只是继续坐在那里。最后，一个初级家伙决定和我们见面，在那之后，终于一个高级家伙决定和我们见面。他们最终撕毁了和那家其他公司的合同，我们在大约一周后和他们关闭了交易。而且我确信，如果我们没有登上飞机，如果我们没有亲自出现，那不会奏效。

所以，你只是出现并做这些事情，当人们说”在边际情况下登上飞机”时，他们实际上是认真的，但他们不是字面意思。但我实际上认为这是一个好的、字面的建议。

六、增长与动量

我之前提到了动量和增长。一旦再来：动量和增长是初创公司的命脉。 这可能是执行良好的三大秘密之一。你想要一家公司一直在赢。如果你曾经把脚从油门踏板上移开，事情将螺旋失控，向下雪球。

一个获胜的团队感觉良好，并继续获胜。一支有一阵子没赢的团队会变得失去动力，并继续失败。 所以始终保持动量，这是管理初创公司的首要指令。如果我只能告诉创始人一件关于如何经营公司的事，那就是这个。

对于大多数软件初创公司，这转化为：保持增长。 对于硬件初创公司，这转化为：不要让你的发货日期拖延。 这是我们在 YC 期间告诉人们的，他们通常听进去，一切都好。在 YC 结束时发生的事情是：他们被其他事情分散了注意力，然后增长放缓了。然后，在那之后，人们开始变得不开心，辞职，一切分崩离析。很难弄清楚一个增长引擎，因为大多数公司以新的方式增长，但有一件事：如果你建立一个好的产品，它就会增长。 所以在一开始把产品做对，是不后来失去动量的最好方式。

如果你确实失去了动量，大多数创始人试图以错误的方式把它找回来。他们发表这些关于公司愿景的长篇演讲，并试图用演讲激励团队。但在动量已经下滑的公司里的员工，不想听到那个。你必须把愿景演讲留给公司正在获胜的时候。当你没有获胜时，你只需通过小胜利找回动量。 我的一个董事会成员过去说：“销售修复初创公司的一切。” 这是真的。

所以你弄清楚在哪里可以获得这些小胜利，然后你把它搞定。然后你会惊讶于初创公司里所有其他问题如何消失。

你会注意到的另一件事是：如果你有动量下滑，每个人开始不同意该做什么。当公司失去动量时，争吵会出现。 所以一个对此有效的框架是：当团队之间对要做什么有分歧时，那么你问你的用户，你做任何你的用户告诉你的事情。

而且你必须提醒人们：“嘿，东西现在不工作，我们实际上不恨彼此，我们只需回到正轨，一切都会工作。” 如果你只是把它说出来，如果你只是承认这一点，你会发现事情变得好得多。

再以 Facebook 为例，当 Facebook 的增长在 2008 年放缓时，Mark 建立了一个”增长小组”（growth group）。他们做非常小的事情让 Facebook 增长得更快。所有这些本身似乎真的很小，但他们让 Facebook 的曲线重新上升。它很快成为那里最负盛名的集团。

Mark 说过，这是 Facebook 最好的创新之一。根据当时在 Facebook 工作的我的朋友们说，它真的扭转了公司的动态。它从这种每个人都感觉糟糕、动量消失的事情，回到了一个正在获胜的地方。

所以保持动量的一个好方法是在公司早期建立一个运营节奏。在那里你定期发布产品和推出新功能。在那里你每周和整个公司一起审查指标。这实际上你的董事会能为你做的最好的事情之一。董事会只在很少情况下为商业策略增加价值。但非常频繁地，你可以用它们作为强制函数，让公司关心指标和里程碑。

一件经常破坏动量、而且真的不应该的事情是：竞争对手。 竞争对手在媒体上制造噪音，我认为可能比任何其他外部因素更频繁地压垮一家公司的动量。

所以这里有一个很好的经验法则：根本不要担心竞争对手，直到他们实际上用真正的、已发布的产品在打败你。 新闻稿比代码更容易写，而那仍然比做一个伟大的产品更容易。所以提醒你的公司这一点，这有点是创始人的角色，不因媒体上的竞争对手而让公司沮丧。

Henry Ford 有一句我很喜欢的名言：

“要害怕的竞争对手，是那个从来不麻烦你，而是一直让自己的业务变得更好的人。”

这些几乎从来不是那些发布很多新闻稿的公司。它们让人沮丧。

讲座结束。