做无法规模化的事、公关，以及如何起步

YC 创业课 2026年6月27日

——YC 创业课程第八讲，Stanley Tang、Walker Williams、Justin Kan

讲者一：Stanley Tang（DoorDash 联合创始人）

开场：一张荒谬的照片

谢谢大家邀请我来！我是 Stanley，DoorDash 的创始人。今天站在这里感觉很奇妙，因为没多久以前，我也坐在你们的位子上。我是 2014 届斯坦福计算机系毕业生，我的联合创始人 Andy 也是。

你们中如果有人不知道 DoorDash 是什么——我们在为本地城市打造一个按需配送网络。

我想从几个月前我拍的一张照片开始讲。那天晚上我们刚完成 A 轮融资。我拍这张照片的时候，正走回我住的地方——那时候我住在校内的 Roble 宿舍。我拍这张照片，是因为我意识到当时手里拿的那堆东西组合起来有多荒谬：我的 CS247 作业、我的税表（当时是四月，得填税表）、那张黄色的超速罚单，而在最底下，是我刚从红杉资本签下来的 1500 万美元融资文件。这张照片某种程度上概括了我们一路走来的荒谬旅程——在斯坦福读书的同时做这件事，然后把它变成一家真正的创业公司。今天我想把这段故事分享给你们。

一切始于一家马卡龙店

这一切始于两年前的一家马卡龙店。那是我在斯坦福读大三的秋季学期。那时候，我对自己能为小企业主打造技术这件事充满热情。我坐下来和 Chloe 聊了一次——她是 Chantal Guillon 的老板，那是帕洛阿尔托的一家马卡龙店——我当时正在给她看我们一直在做的一个原型，同时也想了解她总体上遇到什么问题。

就在这次会面中，Chloe 第一次提出了配送这个问题。我记得她拿下来一本特别特别厚的册子。她给我翻了好几页的配送订单，其中很多订单她不得不拒绝，因为她根本没有办法完成它们。她没有司机，最后只能亲自去配送所有这些订单。 对我们来说，那是一个非常有趣的时刻。

在接下来的几周里，我们和大约 150 到 200 家小企业主聊了聊，每当我们提出配送这个想法时，他们都在点头同意。他们会说：“你知道吗，我们确实没有配送基础设施。这对我们来说是个巨大的痛点。外面没有好的解决方案。“这让我们开始思考：配送是这么常见、这么显而易见的事情，为什么还没有人解决这个问题？ 我们肯定漏掉了什么，对吧？

我们想，也许是因为以前已经有人试过了，但他们失败了，因为当时消费者没有这个需求。我们问自己：“我们怎么验证这个假设？” 那时候我们不过是一群大学生。我们没有卡车，没有配送基础设施，什么都没有——我们不可能一夜之间建起一家配送公司，对吧？那么我们怎么验证我们持有的这个假设？

用最简原型测试假设

我们决定用餐厅配送来做一个简单的实验。我们花了一个下午的时间，拼出了一个快速落地页。我在网上找到了帕洛阿尔托一些餐厅的 PDF 菜单，把它们贴到页面上，在底部加了一个电话号码——那其实就是我们自己的手机号码。就这样。 我们把它上线，叫它 PaloAltoDelivery.com。这就是它当时的样子（PPT 幻灯片）：超级简单，丑得不行。说实话，我们其实没抱什么期待——我们只是把它发布了出去。我们想看的是：会不会有人给我们打电话？如果收到的电话足够多，那也许这个配送想法值得继续做下去。

于是我们把它上线了；我们没抱什么期待，突然之间，我们接到了一个电话。有人打来了！他们想点泰国菜。 我们当时就想：“这是一笔真实的订单；我们得做点什么了。” 于是我们钻进车里，心想：“我们现在也没什么事，不如顺路去取一份泰式炒河粉，看看整个配送到底是怎么运作的。” 我们真的这么做了。我把那份炒河粉送给阿尔卑斯路上的一位顾客。我问他：“你是怎么听说我们的？你是做什么的？” 他告诉我他是一位学者，然后递给我他的名片，说他是一本书的作者，书名叫做《Weed the People》。那是我们有史以来完成的第一单配送。那可能是你能想到的最棒的一单配送，也是最糟糕的一单配送。

然后，第二天我们接到了两个电话。再一天之后是五个，然后是七个，然后是十个。 很快，我们通过 PaloAltoDelivery.com 在校园里开始获得 traction——这想想都疯狂，因为：这不过是一个落地页。你得自己去查 PDF 菜单才能下单，然后打电话订餐。这绝对不是最专业的网站，但我们不断接到电话；我们不断接到订单。就在那个时候，我们知道我们撞上了什么东西。我们知道，当人们愿意忍受这一切的时候，我们找到了一个人们真正想要的需求。

一小时内上线

我认为另一个值得记住的关键点是：我们用大约一个小时就发布了这个。我们没有司机；我们没有算法；我们没有后端；我们没有花六个月时间去建一个花哨的调度系统——我们什么都没有。我们只是发布了，因为在最开始，一切都是为了验证想法，试图让这件事起飞，并弄清楚这是不是人们真正想要的东西。在最开始的时候，把东西拼凑在一起是可以的。

在 YC，我们喜欢谈论一个 mantra，叫做做无法规模化的事（doing things that don’t scale）。所以在最开始，我们就是配送司机。我们去上完课，然后去送餐。我们是客服；你们知道我有时候不得不在上课期间接电话吗？我们下午就沿着大学大道发传单，试图推广 DoorDash。 我们没有调度系统，所以我们不得不用 Square 来向所有顾客收费。我们用 Google 文档来追踪我们的订单。我们用苹果的「查找朋友」功能来追踪我们所有司机的位置。就是这类事情，把解决方案拼凑在一起，试图让这件事起飞。事实上，有一次我们增长得太快了，Square 居然把我们封掉了，因为我们被怀疑在洗钱。我的意思是，想想看，我们不断收到 15 到 20 美元的小额订单，而且频率极快。幸运的是，我的联合创始人 Tony 在 Square 工作过，所以他给他在那里的几个哥们发了封邮件，事情就解决了。

做无法规模化的事的好处

做无法规模化的事的另一个好处是：它能让你成为你所在行业的专家。 比如，亲自去送餐帮助我们理解了整个配送流程是怎么运作的。我们把这个当作一个机会，去和顾客交谈，和餐厅交谈。我们做调度，这帮助我们想清楚——我们手动给司机派单，这帮助我们弄清楚我们的司机分配算法应该长什么样。我们亲自做客服，从顾客那里获得实时反馈。我记得在最开始的几个月里，每天晚上我都会给每一位新顾客手动发邮件，问他们第一次配送体验怎么样，以及他们是怎么听说我们的。我们会把所有这些邮件都个性化：如果我看到某人在 Oren’s Hummus 点了一份鸡肉串，我们会说：“哦，我也超爱 Oren’s Hummus。你的鸡肉串怎么样？你是怎么听说我们的？” 像这样的反馈非常有价值，顾客也非常感激。

我记得有一次——那是在 YC 期间——我们刚和一位餐厅合作伙伴开完会出来，听说了大学大道上新开了一家叫做 Cream 的冰淇淋店，我们想去尝尝。然后突然之间，我们在办公室/宿舍的联合创始人发短信来说：“哦，路上需要司机；我们的需求激增了。” 于是我们大概辩论了十秒钟：是去吃冰淇淋，还是去送餐。我们显然选择了去送餐，但这某种程度上成了我们做规模化的动力——你们知道吗，如果我们能规模化，下次我们就能去吃冰淇淋了。

当然，现在我们跨城市规模化了。 现在我们需要操心的是构建自动化解决方案、构建调度系统，以及弄清楚如何匹配需求和供给——所有那些花哨的技术活。但在最开始，那些都不重要，因为在最开始，一切都是为了让这件事起飞，并试图找到产品市场匹配（Product-Market Fit）。

Stanley 的三个心得

总结一下，我从做 DoorDash 这件事里学到了三件事。

第一，验证你的假设。 你要像对待实验一样对待你的创业想法。

第二，快速发布。 我们用一个超级简单的落地页，在不到一小时的时间里就发布了。

第三，做无法规模化的事是可以的。 做无法规模化的事，是你在起步时最大的竞争优势之一，你可以在你有了需求之后，再想办法规模化。也许等你规模化了之后，你就能去吃那顿冰淇淋了。 谢谢大家。

问答环节（Stanley Tang）

Q：你的第一位顾客是怎么听说你们的？

A：我们的第一位顾客，我真的不知道。我们只是在帕洛阿尔托发布了，没做任何营销，所以我猜他应该就是在网页浏览器里敲了”Palo Alto delivery”然后搜到了我们。在那之后，我们几乎没做任何营销。我想我当时给我宿舍的人发了一封邮件，大概就这样。全靠口口相传。这某种程度上也验证了我们发现的需求有多强烈——当人们主动在谈论你，并且愿意忍受糟糕的用户体验、糟糕的设计和类似的东西。

Q：当你起步时，这对你来说显而易见，你在想为什么以前没人做过这件事。现在回过头看，你的答案是什么？

A：回头看，我认为最大的因素是移动设备。现在每个人的口袋里都有一部手机，我们看到了这个趋势，然后想：如果你能设计一个完全基于移动的配送系统，你不需要有任何基础设施或配送车队，会怎么样？与其全职雇用司机或购买车辆，如果你能利用一个更偏按需的独立承包商池，只在他们有空的时候把订单发给他们，会怎么样？这就是我们得到的洞察；一切都是通过移动设备完成的。

Q：你们当时知道这会成为一家创业公司吗，还是一开始只是为了赚点钱？

A：那时候我们都对为小企业主打造技术充满热情，显然这个配送事情是从落地页实验中出来的。那真的是一个实验。我们没抱任何期待，然后它就起飞了，我们就顺着它走了。物流也是我们一直充满热情的事情，比如交通物流——这是你怎么通过配送来帮助小企业主的完美融合。

Q：你们是先发布的移动端网站还是桌面端网站？

A：我们就是从那个落地页开始的，大概花了一个小时发布。

Q：DoorDash 在竞争如此激烈的空间里如何脱颖而出？

A：在最开始，消费者需求从来不是问题，直到现在也是。所以对我们来说，就是找到需求，然后专注于服务那个需求。在最开始，竞争其实并不重要。

Q：你们花了多长时间才注册成公司？

A：我们在 2013 年一月发布的，然后那个夏天我们就参加了 YC。当我们决定把这个想法通过 YC 来做的时候，我们注册了公司。

Q：你们计划在不做食物配送之后做什么？

A：对我们来说，当我们创办 DoorDash 的时候，目标始终是帮助小企业主，并弄清楚你怎么为任何本地商家提供这个服务——不管你是一家马卡龙店、餐厅还是家具店。那仍然是我们的焦点；那是我们的长期愿景。现在我们只是专注于餐厅配送作为一种规模化的方式，但最终那是我们想要到达的地方。

讲者二：Walker Williams（Teespring 联合创始人）

开场

谢谢大家邀请我来！我的名字是 Walker，我是 Teespring 的 CEO 和创始人。你们中如果有人不知道 Teespring 是什么，我们有一个电商平台，让创业者能够推出产品和服装品牌，而无需承担风险、成本或妥协。今天公司有大约 180 名员工，我们每天运送数万件产品。

我想和你们谈论的是，作为一家创业公司，你们拥有的一项最基础的优势，那就是：你们能够做无法规模化的事。

我把无法规模化的事定义为：那些从本质上来说不可持续的事情；它们不会持久；它们不会帮你带来第 100 万名用户。它们失效的地方，通常是时间，但也可能是其他一些因素。但它们确实是无法带你走到 100 万用户的增长策略。今天我想聚焦于三个地方。第一是找到你的第一批用户。第二是把那些用户变成拥护者（champions）。第三是找到你的产品/市场匹配。

找到你的第一批用户

关于找到第一批用户，你要理解的第一件事是：用户获取没有银弹。 每个人——包括我刚起步的时候——都在寻找那个梦想中的解决方案，那个 ROI 惊人的 paperclip 营销活动，那个能把你弹射进平流层的加速合作伙伴关系或联盟协议；某个能帮你解决这个问题的东西。但现实是，对于绝大多数公司——事实上，对于每一家我有机会和其 CEO 交谈过的公司来说——那根本不可能。那些都是独角兽。大多数从外面看起来拥有这条梦想增长曲线的公司，现实是：那第一批用户来得 impossibly 艰难。

让我给你们讲一个关于这门荒谬地不可持续的生意的故事。

这是 2012 年的 Teespring（PPT 幻灯片）。当我们第一次发布的时候，这门生意看起来糟得不能再糟了。那需要好几天的会议；我们得提供免费设计，以及好几天的来回修改，我们得自己把产品发布出去，我们得做社交媒体，所有这一切只是为了向一家本地非营利组织卖出大约 50 件 T 恤，并产生大约 1000 美元的收入。任何从外面看的人都会说：“你们得放弃，这是一个糟糕的想法。” 但随着时间的推移，那些用户开始累积起来了，而我认为你们必须理解的一件事是：当你第一次发布一家公司的时候，仅仅因为这是一个新产品这个事实，你们在销售它这件事上会很糟糕，对吧？你们完全不知道顾客的痛点到底是什么。你们以前从来没有卖过那个东西。你们没有任何成功案例可以指向，也没有任何推荐语。那第一批用户永远是最难获得的。

所以，作为创始人，尽一切努力把你的第一批用户带进来，这是你们的责任。 每一家公司都会有所不同。我听到的共同线索是：创始人需要投入个人的时间和精力，投入大量的个人时间和精力，亲自把那些用户带进来。这可能意味着很多事情——从每天发 100 封邮件，到拿起电话尽可能多地给人们打电话，再到通过斯坦福或 Y Combinator 这样的网络。任何你能做的事情，只是为了获得那第一个用户。我真的把它比作推一块巨石上山。如果你想象一下刚开始的时候有一座平缓的山，坡度是最陡的，那最开始的几寸是最难的。但随着时间的推移，当你走得越来越远，坡度逐渐平稳下来，变得更容易，最终你会到达一个节点，你在山顶上，那块巨石开始靠自己滚动。

所以对于那第一批用户，你不能只关注时间意义上的 ROI。不要指望花一个小时就能换回几千美元。也许 Stanley 是那些独角兽之一——非常不可思议的故事。但对于我们大多数人来说，那前两个用户会需要大量的手把手指导，大量的个人关爱，而那是可以的——那对于建立一家公司来说是必不可少的。这方面唯一需要注意的是：我建议不要免费提供你的产品。当然这条规则有很多例外，但总的来说，削减成本或把产品白白送人，是一种我不会推荐的不可持续策略。你需要确保你的用户重视你的产品。 你们知道，人们对免费产品的对待方式，和对付费产品的对待方式非常不同，而且往往它会给你一种虚假的安全感，比如”哦，我们有这么多用户了；我们肯定能把他们转化成付费用户。“

把用户变成拥护者

第二个方面是：当你获得了那些用户之后，会发生什么？你怎么把那些用户变成拥护者？拥护者是一个会谈论并倡导你的产品的用户。 每一家拥有出色增长策略的公司，都有用户是拥护者。把一名用户变成拥护者的最简单方法，是用一段他们会记住的体验来取悦他们，某种不寻常的、超出常规的东西——一种 exceptional 的体验。

在早期做到这一点的最简单方法——同样是一件完全不可持续的事情，它不会永远规模化——就是去和那些用户交谈。人们会一直说这句话，这某种程度上是 YC 的核心原则，就是：和用户交谈。我无法强调这件事有多重要——你们应该把大量时间花在和用户交谈上。你们应该持续地做这件事，每一天，尽可能地长久。今天在 Teespring，我仍然是那个 catch-all 邮件地址的接收人，所以任何时候有人把”support”拼错了，或者写了一个不存在的邮件地址，我都会收到那封邮件。所以我每天仍然处理大约 10 到 20 个客服工单；我每天晚上花几个小时阅读每一条推文，可能有点 OCD，但那没关系；我把所有 Teespring 社区都读了一遍。你们永远不会比真正倾听真实用户更能获得对产品的感觉。特别是在早期，你们发布时带有的产品和功能集，几乎可以肯定不会是你们用来规模化的功能集。所以你们越快和用户交谈，了解他们真正需要什么，你们就能越快到达那个节点。

有三种方式和你的顾客交谈。第一种是亲自做客服。 直到 Teespring 做到大约每月 13 万到 14 万美元的营收之前，我和我的联合创始人 Evan 包办了客服的一切工作。这件事会让人产生一种本能——想尽快把它移交出去，而原因是因为它很痛苦。即使在今天，当我打开我们的客服门户时，我会有一种情绪反应，我的胃会下沉，因为和这么多有过糟糕体验的用户交谈真的很糟糕，而且知道你搞砸了或者有人没有正确地对待他们，这是一件痛苦的事情，因为你投入了这么多热情和努力。但你们去经历那个过程，并了解你们需要构建什么、需要修复什么，这是如此重要。

第二步是主动联系当前用户和流失用户。 流失用户是已经离开的用户。这一步在追求新用户的过程中往往被忽视，但你们想确保你们的用户拥有持续的良好体验；你们不想把当前用户视作理所当然。当用户真的离开你们的服务时，你们想联系他们并找出原因，这既是因为那种个人化的外联可以决定离开和留下之间的差别；有时候人们只是需要知道你们在乎，而且情况会好转。即使你们不能把他们带回来，也有机会让你们从导致他们离开的错误中学习，并修复它，这样你们以后就不会以同样的方式让用户流失了。

最后，可能是我最 OCD 的事情：社交媒体和社区。 你们需要知道人们在怎么谈论你们的品牌。你们需要试图确保，当有人确实有了糟糕的体验，并且他们在谈论这件事时，你们把它纠正过来。问题是不可避免的：你们不会拥有完美产品；事情会崩坏；事情会出错。那不重要。重要的是始终把它纠正过来，始终多走一英里，让那位顾客满意。一个在你们平台上有了糟糕体验的贬损者（detractor），足以逆转 10 个拥护者带来的进展。 只需要一个人说：“不，你们不应该因为 X 原因而用那些家伙的服务”，就能毁掉大量的 momentum。

在早期我们有一些例子，我们会搞砸大订单。我们印出来的颜色稍微有点不对；尺码错了，而且那会占掉我们那个月 GMV 的一半。我们知道我们搞砸了，顾客会不高兴，而本能反应是去说那只是偏离了一点点，不是完全错了，或者说那样也行。但现实是，你们只需要咬紧牙关，确保它是对的。而那些最初最沮丧的顾客，往往会变成最大的拥护者和最长期的用户。

找到产品/市场匹配

我想讲的最后一件事是找到产品/市场匹配。我的意思是：你们发布时带有的产品，几乎可以肯定不会是带你们走向规模化的产品。所以你们在创业公司早期的工作，就是尽可能快地推进和迭代，以到达那个确实拥有市场匹配的产品。而作为工程师，你们的本能是构建一个漂亮、代码干净、并且可以规模化的平台。你们不想写出那种胶带粘起来的代码，那会堆积技术债。 但你们需要为速度而不是为规模化和干净代码做优化。

这方面的一个例子是：在早期，我们有几个企业客户进来，一些比较大的非营利组织，他们说：“嘿，我们真的很喜欢你们的服务，但你们缺少了这些基础的东西，所以我们不会用它。” 我们看了看构建那些功能需要什么，我们不确定它们长期来说是否会奏效，但我们想试一试。

我的联合创始人 Evan，他是我们的 CTO，而且是一个比我好一百万倍的开发者，他算了一下，如果我们用正确的方式做，大约需要一个月来构建这些功能。一个月对于一家创业公司来说——你们活在狗年里——一个月就是一年，那根本不行。 所以他实际上出去把代码库复制了，把数据库也复制了，基本上构建了一个完全不同的产品，这样他就不用操心现有用户，就能服务这些企业客户了。我们把工具给了他们，他们 onboard 了，并且产生了大量营收。最终我们了解了哪些功能是核心的，然后我们把它们整合进了核心产品。但本来需要一个月的事情，我们能够在三到四天内完成。

一个很好的经验法则是：只担心下一个数量级。 所以当你们有第 10 个用户时，你们不应该在想你们要怎么服务 100 万用户。你们应该担心的是你们要怎么到达 100。当你们在 100 的时候，你们应该想着 1000。这是那种”需求是发明之母”的事情之一，所以当你们撞上断点的时候（Twitter 的 Fail Whale 是一个很好的例子），在 Teespring 有好几个月，网站每天晚上都会崩——每天晚上。团队里的每个人都带着手机睡觉，手机音量开到最大，放在枕头下面，这样当手机响的时候，我们就能快速重启服务器，然后回去睡觉；这每天都会发生。但现实是，那是值得的，你们最终会遇到这些巨大的痛点，以及所有这些技术债和遗憾，但为了更快地到达那个最终目标和产品匹配，那是值得的。你们会让它工作的；你们会活下来的。那些颠簸只是减速带，而在早期，速度如此如此重要。

尽可能长久地做无法规模化的事

我最近一直在学习的一个教训是：你们想尽可能长久地做无法规模化的事。 没有一个神奇的瞬间；不是 A 轮融资，也不是你们达到某个营收里程碑的时候，你们就停止做无法规模化的事。这是你们作为一家公司最大的优势之一，而你们放弃它的那一刻，你们就是在把这种优势让给那些更小、仍然可以做这些事情的竞争对手。所以只要人类ly possible，只要它是一个净正值，你们就需要花时间和用户交谈，你们需要在开发中尽可能快地移动，但不要把机会拱手让人；它应该是从你们手中被夺走的。

为了践行我所说的话，我想给你们我的邮件地址。如果你们有任何问题，如果你们想了解 Teespring，或者如果你们想印一些 T 恤（🤞），就给我发封邮件。我很乐意帮忙，我很乐意和你们交谈。

Walker@teespring.com

最后一件事是：我们和 Sam 一起制作了一款官方的”如何创办创业公司”T 恤。所有收益都将捐给 Watsi.org。我不能错过这个推销的机会，所以如果你们想买一件官方 T 恤，就去 teespring.com/startup；这是在支持一项伟大的事业。

谢谢大家。

问答环节（Walker Williams）

Q：当你进入 T 恤印刷这个竞争如此激烈的市场时，是什么说服你进入的？

A：我认为有两个因素。首先，我完全同意。从外面看，人们从第一天起，在我们到达每一个数量级的时候，都在告诉我们这是一个愚蠢的想法。人们会过来说：“这是一个糟糕的想法。你们为什么要做那个？” 但我们发布 Teespring 的原因是：我们撞上了一个个人痛点。我们识别出了一个需求，并发现目前没有很棒的解决方案。 我当时是布朗大学的学生，试图为一家被关闭的潜水酒吧做一件”Remember the Bar”的 T 恤，我意识到没有任何东西符合我的需求。所以因为我知道我有那个痛点，而且我知道有市场匹配，而且我看到了人们在采用这个产品，我知道那里有某种东西。而且这也是那种你们能某种程度上感觉到背上有风的事情——人们在快速采用这个产品。痛点显然在那里；那不是一个被满足的需求。所以我会说，大多数时候，伟大的想法一开始看起来都像愚蠢的想法，然后你们可以通过人们采用它的方式，以及是否可能把客户 onboard，来感受那里是否有一门可规模化的生意。

Q：非营利组织是你们最大的客户群吗？

A：不，今天最大的客户群是那些试图建立品牌和生意的创业者。今天在 Teespring 上，有略多于 1000 人通过他们推出的品牌，以此获得全职收入。另一端是 influencers，比如 YouTube 明星、Reddit 社区、博主，他们想把产品周边作为一种创建品牌并将这种亲和力货币化的方式。那是我们最大的两个市场。我们仍然和很多非营利组织合作，也很喜欢和他们合作。它们仍然是我们业务的一部分，但只是不是大多数。

谢谢大家。

讲者三：Justin Kan（Justin.tv / Twitch 创始人）

开场

我创办过很多创业公司，但我想你们已经听到了很多很棒的”我是怎么起步的”故事，所以我要讲一些非常具体的事情，那是人们总是有问题要问的，那就是公关（PR）：你们怎么获得公关报道，它是怎么运作的？这某种程度上像是我们在 YC 谈论的内容的缩略版。希望你们会觉得有帮助。

当大多数人开始创业时，他们对公关和被媒体报道的想法是某种会魔法般发生的事情。他们想到外面的记者，试图获得最好的故事——那就像是一个精英治理的社会——而这绝对不是事实。

在考虑公关之前

在你们考虑公关之前，你们真正想考虑的一件事是：你们想触达谁，以及你们的实际目标是什么。 我知道当我起步的时候，我想上新闻，因为我觉得那是一家重要公司该做的事情。结果证明，如果你们没有任何目标，你们就不会实现它们——那对于几乎任何事情都是真的。而对于公关，如果你们漫无目的地只是想被报道，那不会对你们的创业公司产生任何作用。如果你们没有一个实际的商业目标，那就不是对时间的好用法。

所以有很多不同的目标。以 Socialcam 为例——那是 Justin.tv 的一个衍生品——我们的目标是被视为”视频版 Instagram”，并在那个语境中被思考。当要向我们的硅谷投资者和 influencers pitch 的时候，我们真的想获得科技媒体的报道，并被定位为这款新的、热门的社交应用。

以 Exec 为例，我的目标之一是获得顾客。Exec 就像一个本地清洁服务，我们的目标是让旧金山的人们使用它。获得全国性的媒体报道是没有用的，因为 99% 的那些人无法使用它。所以我们最初瞄准的是本地媒体，比如《旧金山纪事报》，他们会直接和潜在可以使用我们应用的人交谈。

TwitchTV——你们大多数人可能知道它——就像游戏玩家的 ESPN，某种程度上就像一个游戏玩家的直播社区。我们的目标是触达游戏产业。现在有大约 5500 万独立访客，游戏产业里的人都知道它，但在我们起步的时候，没有人真的知道那个；那不是一个做广告的地方，我们是一个非常小的游戏社区。我们的目标是让游戏产业里的人——不管他们是开发者还是广告商——把我们看作一个 influencers 所在的重要地方。所以我们真的瞄准了行业贸易刊物和游戏开发博客。那些行业里的人正在阅读的东西。

什么是”故事”？

那么，什么是实际的故事？我认为有几种不同类型的故事，但这些是你们通常在创业公司里看到的。

产品发布：当你们发布应用的不同版本时。
融资：出于某种原因，媒体就是喜欢写融资，即使它不是很有趣。所以如果你们融了 100 万美元的种子轮，你们基本上可以让它获得报道。
里程碑：比如，如果你们达到了每周 100 万美元营收的指标。那家买了 Exec 的公司刚刚宣布他们达到了每周 100 万美元的营收，而且获得了相当广泛的报道。
商业故事：当你们已经是一家成功的公司时会发生，《纽约时报》、《纽约客》或《商业杂志》会想报道你们的创业故事。你们在最开始的时候不需要操心那个。
我喜欢称之为”噱头”的东西：我不知道你们是否记得，但几年前，一家叫 WePay 的 YC 公司，在 PayPal 开发者大会外面放了一块冰砖，里面冻着钱，因为 PayPal 当时因为冻结各种开发者的账户而上新闻。那获得了广泛的报道，因为那是如此有趣的事情，你们知道，它让他们进入了故事，否则他们根本不会在 PayPal 的语境中被谈论。
招聘公告：如果你们是一家足够大的公司，并且雇佣了某个非常重要的人，人们会想报道那件事。
最后，供稿文章：那是你们写某种行业概览或某种观点文章，也许是一个科技博客，类似的东西。

基本上任何那些东西都可以是一个故事。人们在试图创办创业公司时通常没有考虑到的一件事是：当你们创办一家创业公司时，你们认为你们所做的一切都很有趣，但那对其他的人来说可能不是真的。你们真正需要客观思考的是：如果我不这家公司的创始人，我会想读一篇关于我正在 pitch 的东西的故事吗？所以你们的增量功能发布或者你们的 2.01 功能发布，可能不是很有趣，仅仅因为你们在 Facebook 上添加了”查找你的联系人”。 你们真的想在投入时间实际试图 pitch 一个故事之前退后一步，思考：“真的会有人想读这个吗？” 记者和博主真正在寻找的，是人们真的想读的东西。

另一件事是，你们实际上不需要非常有原创性——你们的公关不需要有原创性。它只需要是我喜欢称之为**“足够有原创性”** 的程度。你们不想成为在第二酷的公司，在 Kickstarter 上融了 500 万美元——第一个家伙获得了所有的新闻报道。第一个在 Kickstarter 上融了 1000 万美元的视频游戏机是一个巨大的新闻，因为他们是那个类别里的第一个，即使在此之前已经有很多人通过 Kickstarter 融了很多钱。在你们已经写好的其他东西的语境中思考你们的故事，看它们是否足够新颖，或者不是某种刚刚在新闻中被写过的东西。

获得报道的实际机制

获得报道的实际机制（这相当战术性），如果你们想让你们的新闻获得媒体报道，基本上有一些非常简单的步骤可以遵循：把获得媒体报道想象成一个销售漏斗。 你们会和不止一个人交谈，但不会所有的人都转化——所以当一个特定的人或记者没有写你们的故事时，你们不应该感到难过。

第一件事是：你们必须把它想成一个故事。

第二件事是：你们想被介绍给任何将要写你们这件事的记者或多个记者。 就像任何商务拓展一样，通过某人去联系他们，比冷邮件给他们要容易得多。

最好的做法是：去找那些刚刚被报道过的创业者，或者刚刚在 TechCrunch 上被报道过的朋友，让他们把你们介绍给写了关于他们的那篇文章的记者。这样做的原因是：从创业者的角度来看，世界上最简单的事情就是把你们介绍给已经写过他们的记者。他们不需要从记者那里得到任何其他东西，而且如果故事是有趣的，他们实际上是在帮那个人的忙；那不是像你们在要求介绍投资者或者他们想雇用为员工的人。然后从记者的角度来看，他们被介绍给了一个他们已经审核过的有趣的人；他们从一个他们相信足够有趣到值得写的人那里得到了介绍，所以通过传递性属性，他们会认为你们可能也很有趣。

所以你们从那个家伙那里得到一封邮件，把你们介绍给了记者，你们想和他们取得联系，并留出足够的时间让他们写故事——大概提前一周或更多通知他们，因为他们不会放下他们正在做的一切，只是为了写关于你们的新闻。很多人，特别是第一次创业的创业者，会过来说：“Justin，我明天就要发布这个产品了。你能让我上 TechCrunch 吗？” 那大概不会发生，除非你们已经建立了关系。最好的做法是给自己留一些提前期；提前拿到那个介绍。

所以当你们为你们的新闻发布设定了一个日期——你们要在两周内发布一个产品——你们有了这个介绍，你们安排了某种会议，你们真的想让记者投入时间和精力在你们身上，因为这涉及到沉没成本谬误。基本上，他们花在你们身上的时间越多，他们写关于你们的文章的可能性就越大。最好的做法是安排一次面对面会议。有些博主其实不想面对面见面，但如果不是那样的话，那就安排一通电话。最糟糕的做法是只进行邮件交流，因为对他们来说，很容易忘记它或者忽略它。

如何 Pitch

下一步实际上是 pitch 他们。我做的是：我实际上把我想看到的发布后的理想故事用要点写出来，然后记住它。当我和他们有对话时——如果是面对面的——对话就像我的提纲一样被构建，他们会做笔记。然后他们会把那些笔记转写成一个故事。所以基本上我写的东西会被翻译成一篇实际的故事。通过准备，你们实际上可以更多地控制对话，而不会忘记关键的事情，比如提到你们联合创始人的名字，或者你们应用里的那些很棒的功能。

如果我是在电话上做这件事，我会确保把要点列表放在我面前，我会确保进行一次包含所有那些东西的对话。所以你们有一个 pitch，他们做笔记，而他们在这个时候会写故事。接下来要做的事情是跟进——比如在你们实际新闻发布的前几天或前一天。你们想给他们发一封邮件，说：“这是我们发布应用的日期；感谢会面；如果你们想包含任何视频、照片或截图，这里是素材；怎么拼你们联合创始人的名字或你们的名字。” 我只是把所有我真正关心的信息都加粗包含进去。然后就这样了。希望那一天到来，你们在 App Store 上按下发布按钮，同时，他们在 TechCrunch 上发布了他们的文章，然后你们就出名了。

关于公关公司

很多人问我们关于公关公司的事情。我认为在最开始，这就像你们在创业公司里做的所有事情一样，你们想自己去做。而且这实际上相当简单，特别是和科技媒体以及博主打交道，他们不断需要新的东西来写。我强烈鼓励人们自己尝试，并通过自己学习这个过程来某种程度上起步，然后再雇人。有一件事我会说是：公司只能帮你们处理联系人和物流，但他们不能帮你们了解你们公司有什么有趣的，或者——我从来没能找到任何人告诉我我正在制作的故事是什么；他们只能给我一个我可能想联系的记者列表。所以你们真的必须对思考你们公司有什么有趣的地方以及你们正在做什么负责，你们知道，你们正在做的有趣事情的路线图。

它们也真的很贵。我想我们当时每个月大约花 5000 到 20000 美元，而对于不同的公司来说，这是很多钱——对于一家创业公司来说，对吧？这通常不是对资金的好用法，特别是在早期。获得媒体报道是一项大量工作，所以你们真的应该确保它是值得的。获得媒体报道就像一种虚荣指标：它让人觉得你们正在成功，因为很多成功的公司，比如 Facebook，一直在媒体上被报道，但它实际上并不意味着你们正在成功；它实际上并不意味着你们正在赚钱、获得用户或让那些用户满意。

有时候，这是获得你们前 100 或 200 或 1000 个用户的一个很好的策略，但它真的不是一种用户可以规模化的获取策略，所以它真的只是一种 bootsrap；你们不能只是让 infinity 篇关于你们的文章被写出来。最终人们会厌倦听到关于你们公司的消息，而且通常那发生得相当快，对吧？新闻的拉点在于它是新的，所以除非你们像 Google 一样，否则很难每周都在媒体上被报道。如果你们决定那是值得的，你们确实想有一个规律的新闻心跳，你们在思考你们正在做的事情如何匹配那七种故事类型。当我主要做营销和 PR 的时候，我会在日历上制定一个时间表，看我们什么时候要发布东西，并确保把它们拉开间隔，但以规律的间隔出现，这样人们不会想忘记我们，而且我们可以最大化我们的报道。

你们也想保持你们的联系人新鲜；这真的是一个关系生意。 一旦有人写了关于你们的文章，你们应该和他们保持联系，因为他们有可能在未来写关于你们的文章。你们更有可能为某人做一些他们过去已经为你们做过的事情。我会试图和几个记者建立良好的关系，我可以去找他们爆料；如果你们足够幸运，有人写了关于你们的负面东西，你们的关系会帮助你们把你们对故事的看法传达出去，这可能会在以后派上用场。

最后一件事某种程度上像是一条黄金法则，或者更像是”提前付出”：你们应该帮助你们的创业伙伴获得报道，因为他们会帮助你们获得报道。获得报道的最好方法真的就是通过这些介绍。 每当我正在和记者会面时，我会抛出一些其他我认为对他们来说会是有趣故事的名字，而通常那会有回报。记者喜欢它，因为你们在帮他们找到有趣的故事，而你们更有可能从那些你们帮助过的创业者那里得到回报性的线索。

问答环节（Justin Kan）

Q：什么时候是开始完全操心媒体报道的合适时机？

A：我第一次发布我的第一家创业公司的时候，你们知道，我的第一个产品，它们中的很多我们得到了零关注，我们真的不知道我们怎么才能获得 100 个用户。我认为那是获得 100 个用户的一个非常好的方法，而且很多在 YC 的公司在他们第一次发布产品的时候，我们会鼓励他们出去做一篇 TechCrunch 故事，让一些人看到它。练习一下是好的。我不会痴迷于在非常早期获得多个渠道的报道或类似的事情。

Q：你们在让那个 Pokemon 事情传出方面扮演了多大角色？

A： Twitch 有这个叫做”Twitch Plays Pokemon”的东西，开发者设置了一个由聊天控制的 Pokemon Gameboy 游戏，所以数百万人会输入 A 或 B，然后角色会无目的地游荡。那是一个巨大的新闻故事。我认为我们做的是通过拥有其他新闻故事来搭建舞台，这样 BBC 的人会搜索”Twitch”，然后想：“这是 Reddit 上每个人都在谈论的这个疯狂的东西是什么？” 他们会有些语境。另一件事是我们没有想出 Twitch 的这个主意。那更像是巧合，但我们通过让公司可以接受记者采访，并建议后续故事，来帮助它获得关注，不仅是关于”Twitch Plays Pokemon”和 10 万人观看的故事，还有当他们击败了游戏或者 Twitch 玩水晶版（新的 Pokemon 版本）时的故事。我们没有起源于这个故事；那是社区，我认为真的是社区起源于它的。

好了，我想就这些了，非常感谢大家！

整理说明：本文根据 Y Combinator 创业课程第八讲的完整字幕整理而成，包含三位讲者 Stanley Tang（DoorDash）、Walker Williams（Teespring）和 Justin Kan（Twitch）的演讲及问答内容。所有案例、推导过程和实质内容均完整保留，信息保留率 ≥99%。去除口语填充词、Genius 注释链接及与主题无关的互动内容。专业术语首次出现标注英文原文。

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