企业文化与团队建设（第一部分）

演讲者： Alfred Lin（a16z 合伙人，前 Zappos 首席运营官）、Brian Chesky（Airbnb 联合创始人兼 CEO）
课程： YC 创业课程第十讲
主持人： Sam Altman

一、文化是什么，为什么重要？

定义企业文化

Alfred Lin： 我来为今天的演讲铺垫一下，但主要环节会是 Brian 上台，讲述他如何建立 Airbnb 的文化。

你们已经上了前面的课，知道如何起步，知道如何组建团队、打造产品，产品已经起飞、在增长。人们喜欢它，你们已经搞清楚了怎么做这些事。你们搞清楚了如何打造一家拥有垄断力、规模足够大的独特公司。而且你们追逐的市场比纸飞机生意稍微大一点，所以你们还不错，对吧？那么接下来呢？

我们今天要提出的是：文化实际上是将生意和团队规模化的过程中极其重要的东西。 希望在这场演讲之后，你们能够知道：文化是什么？为什么它重要？如何创造核心价值观？思考那些组合在一起、能打造高绩效团队的核心价值观与文化要素。获得一些文化建设的最佳实践。

那么，文化是什么？有人想猜猜应该怎么定义这个东西吗？

「团队中的简单价值观？」

对，很好。你有电脑和网络连接，所以去查了？这是你们在韦氏词典里会找到的一些定义，但我们在斯坦福。这有点像一个陷阱问题。这是一门计算机科学课，问题从来不是直来直去的。

真正的问题是：企业文化将是什么。 文化，我们一般可以谈论社会、群体、地方或事物。这里我们谈论的是企业文化。那么如何定义企业文化？我们可以拿之前的定义稍作修改。这是对如何定义企业文化的一个提示：

「每一天，团队成员的______和______，追求我们公司的______。」

有些人用不同的东西填了这些空。第一个空，A，可以是假设、信念、价值观——现在我最喜欢的是核心价值观。第二个空，B 空，人们说了行为，我最喜欢的是行动。你们如何行动？追求目标，这个说法有点弱；追求宏大、艰难而大胆的目标，稍微强一点；但更好的定义是：追求使命。

甘地的名言

现在我们有了这个定义，我们拿它做什么，以及为什么它重要？这是甘地的一句名言：

「你的信念成为你的思想。你的思想成为你的言语。你的言语成为你的行动。你的行动成为你的习惯。你的习惯成为你的价值观。你的价值观成为你的命运。」

如果公司里没有好的文化，你就无法追求你的命运。

为什么文化重要

为什么它重要？因为它成为你做决策时回过头去参照的第一性原理。它成为一种将人们围绕着对公司重要的事情对齐的方式。它提供了一定水平的稳定性可以依靠。它提供了一定水平的信任，人们彼此信任，但它也给了我们一份清单，你应该能够用它来判断做什么和不做什么。而比这更重要的事情是「不做什么」。

最后，另一件重要的事情是：它让你能够留住合适的员工。 这个世界上有一些人不适合你的公司，但如果你有好的、强大的文化，有强大的核心价值观，你就会知道你想留住谁，以及你真正不想留住谁。

如果你取那些词的首字母，它恰好帮你走得更快。

数据证明：文化好的公司回报更高

另一个原因——你们可能在想那是软绵绵的东西——这实际上更是科学的东西。 这里是 1994 年到 2013 年的指数，标普 500 指数、罗素 3000 指数，以及《财富》「100 家最适合工作的公司」。所有那些公司里面，他们挑出了那些他们认为最适合工作的公司。那些公司的股市回报率是 11.8%，几乎是其他两个指数的两倍。所以，善待员工、拥有大量信任、拥有强大文化的公司，确实拥有真实的力量。

二、如何创造核心价值观？

从创始人开始

那么，你们如何创造一套价值观并定义文化等等？人们经常问这个。你必须从公司的领导者和创始人开始，问自己：对你来说最重要的价值观是什么？在生意中最重要的那些东西里，有哪些？你喜欢和什么样的人一起工作？他们的价值观是什么？ 通过这一切，你们一起提炼出一套价值观是什么。

想想所有你从来不喜欢一起工作的人。他们有什么价值观？想想相反的东西。也许那些应该被考虑为你公司的价值观。

最后，记住价值观必须支持你的使命。如果它们不支持你的使命，你就漏掉了什么。 然后最后一个检查是：它们必须可信，必须独特地与你匹配、与你的使命匹配。

所以在 Zappos，就独特地适用于使命而言，我们专注于创造一种能够提供卓越客户服务的文化。所以我们的第一个核心价值观是：通过服务传递「哇」。

我们非常具体地表达了我们想要提供卓越的客户服务，而且要是一种「哇」的体验。在那下面，我们想要服务。

我有一段文字谈论我们那样说的意思，我们想要支持他们，通过服务传递「哇」，支持人们，比如我们的员工、我们的客户、我们的品牌合作伙伴和投资人。

就相反的事情而言，我们通常不喜欢和傲慢的人一起工作，所以 Zappos 的一个核心价值观是保持谦逊。所以这是两个例子，我们以成为一种可信且与我们的使命独特相连的方式创造了核心价值观。

Zappos 的价值观提炼过程

你们经历这个过程，想出几个核心价值观，这些可能是其中的一些，不管是诚实、正直、服务、团队合作。可能是一个清单，你们可能从三个开始，最后以十个的清单结束，你们可能有一个三十个的清单。那是一个好的开始。

Zappos 经历这个过程时，我们问了当时所有员工他们能认同哪些核心价值观，他们想出了三十七个。我们花了大约一年时间把它削减到大约十个。

你们可能想问为什么。嗯，如果你只是想出「诚实」这个词，饶了我吧，每个人都想要文化诚实，没人会说「我想每天被欺骗」。

服务，你说服务是什么意思？这必须比那个有深度得多。每个人都谈论团队合作，但在校内运动队和职业棒球队里看到的团队合作水平是有区别的。你们如何更深入地挖掘团队合作？ 什么是对团队不起作用的东西？很多它与沟通有关，很多与人们研究的东西有关，你们可能想更深入地挖掘那个。

在 Zappos，我们想的是，这个房间里有很多聪明人。当他们彼此争斗、试图搞清楚谁对谁不对时，这可能不是利用时间的最好方式。我们想要每个人互相建设、帮助彼此让任何想法变得更好。 结果是公司得到了一个更好的想法，而不是任何单个人是对的。所以我们想要——现在仍然想要——这种「公司第一，然后是你的部门，然后是你的团队，然后是你自己」的理念。你们如何做到这一点？

三、高绩效团队的要素：Patrick Lencioni 的「团队五种功能障碍」

我们要更深入地挖掘那个。高绩效团队还有另一个很棒的要素，我非常喜欢。就是 Patrick Lencioni 创造的这个金字塔，他写了这本书，《团队五种功能障碍》。

这之所以有趣，是因为他谈论了团队的崩溃。很多团队崩溃是因为他们没有信任。即使你们有了信任，为什么你们需要信任？如果你们有信任，你们实际上可以进行辩论和冲突，得到正确的答案。如果你们没有冲突和辩论，那就是盲人领盲人。在你们承诺某件事之前，你们如何真正知道你们得到了正确的答案？所以人们实际上不想承诺，他们害怕承诺。

假设你们到达了下一个层级，当你们实际上能够承诺的时候。那时候出什么问题了？通常是因为人们没有被追究他们对承诺的事情的责任。如果人们没有被追究责任，他们就无法取得结果。

如果你们把公司想象成一个黑箱和结果——不管是财务上的，还是你们生产了一个伟大的产品，或任何类似的东西作为输出——其中一个主要输入就是公司的文化。

一些其他最佳实践

我们实际上会在问答环节谈论一些其他最佳实践，因为我认为它们会融入对话，那就是你们想要把使命融入你们的价值观，我们谈论了那个。

关于绩效管理： 你们需要在价值观上思考得比你们最初认为需要的更努力、更深入、更长久。我认为很多公司实际上不做的一件事是，他们面试技术匹配或技能匹配、那个领域的能力，但他们实际上不面试文化匹配——这个人是否真的相信并追随使命。我认为那是一个大大的禁忌。我认为你们可以拥有世界上最聪明的工程师，但如果他们不相信使命，他们就不会全心投入其中。这就是其中一件事，如果你们实际上从面试流程开始就思考文化，到绩效评估，到确保那成为一种日常习惯，你们在打造伟大文化上会走得更远。

最后一点： 文化，就像客户服务或健身一样，就像母亲和苹果派。每个人都想要提供卓越的客户服务，每家公司都想要拥有伟大的文化。他们没能做到的是让它成为一种日常习惯。 如果你们不把它作为一种日常习惯来做，你们就不可能保持健康。最终你们会走形，然后你们会变胖，然后你们会说，噢，我必须去 crash diet 才能恢复体形。那不太管用，对于像文化这样的东西来说也是一样。所以我认为我们勾选了所有这些，所以我们可以进入问答环节，和 Brian 一起。

四、Brian Chesky：Airbnb 的文化是如何建立的

Alfred Lin： 嗯，我做了五到十分钟，你可以做得稍微长一点。那么 Brian，你能谈谈你通过什么过程理解了文化对 Airbnb 和建立公司是重要的？

Airbnb 的起源：不是为了成为大创意

Brian Chesky： 是的，所以我认为我们意识到的其中一件事是——先给你们一个简版的故事，我不会讲述 Airbnb 如何诞生的完整故事。你们中的一些人可能知道它。所以这是故事的简版：

Airbnb 从来不是为了成为我们想要创办的公司。 我辞掉了工作，当时住在洛杉矶。有一天我开车去了旧金山，和我大学的老朋友、罗德岛设计学院的 Joe Gebbia 成了室友，我银行里有一千美元，而房租是一千一百五十美元。所以那个周末，这个国际设计大会要来旧金山，所有酒店都订满了，所以我们决定把房子变成会议用的客房加早餐。我没有床，Joe 有三个充气床垫，我们把它们从壁橱里拉出来，称之为「充气床垫加早餐（Air Bed and Breakfast）」。那就是公司开始的方式。

顺便说一句，我已经把这个故事讲了不下一万次了，某个版本的那个故事，而且我没想到我会讲第二次。我记得长大后，我也上了大学，我的父母是社工，从来没想过让我去艺术学校。他们担心我毕业后可能找不到工作，我确信大多数父母都会担心。确保你答应我你会找一份有健康保险的工作，结果我创办了 Airbnb。我记得她告诉我：「我想你从来没有得到那份有健康保险的工作。」

我之所以说这个，是因为 Airbnb 从来不是为了成为那个大创意。它是为了付房租，这样我们就可以想出那个大创意。 一路上，通过解决我们自己的问题，它变成了那个大创意。

选对联合创始人

所以与此同时，我们不会触及我们如何打造产品，那可能是另一个正在被谈论的对话，你们必须组建团队和一家伟大的公司。在早期，我们有三位联合创始人，Joe、Nate 和我。我认为我们成功的原因之一是我真的很幸运。我不认为选中 Airbnb 这个创意是运气，我也不认为一旦我们有了团队，我们的成功是运气。我认为我们可以想出很多其他创意，一样会成功。我认为我幸运的是，我找到了两个我想要一起创业的人，我钦佩的人。他们的聪明程度甚至让我感到有点 intimidated（畏惧）。

「我认为第一件事是，组建一支才华如此之高、以至于和他们在一起会让你稍微感到不舒服的团队，因为你知道你将不得不提升自己的水平才能和他们在一起。」

早期像一家人一样工作

然后当我们早期一起工作时，这是 2008 年，第一件事是我们像一个家庭。你们把创始人想象成父母，把公司想象成一个孩子。那个孩子会以许多方式表现出来，父母在关系中拥有的行为。如果父母功能正常但没有一起工作，那么孩子，坦白说，会相当完蛋。你们不想要那样。你们想要你们的文化很棒。

所以 Joe、Nate 和我一开始完全是一个家庭，我们通常一天工作十八小时，一周七天。我记得当我们在 YC 的时候，我们一起工作，一起吃食物，甚至一起去健身房。我们不妨穿上了连体服，我们没走到那一步。那就像我们有一个使命，一支特种部队。

我们有这种惊人的共同做事方式，有着惊人的责任感，那就是公司的 DNA。然后我们在想，在某个点上，你们把产品打造到了第二阶段，那就是打造一家打造产品的公司。所以很多谈论都是关于如何打造产品，如何获得产品市场匹配。一旦人们做到了那个，现在你们必须打造一家公司。

「不管你们最初的产品创意有多伟大，如果你们无法打造一家伟大的公司，那么你们的产品就不会持久。当我们思考这个时，我们意识到我们想要打造一家长期存在的公司。」

我们想要一家能够持久的公司。为了做到这一点，我们开始注意到那些存在了非常长时间的公司有一些共同点。存在了很长时间的那些公司有一个清晰的使命。清晰的价值观感，而且他们有一种共同的做事方式，这种方式对他们来说是独特的、真的很特别。

所以我们去看了公司。我注意到苹果，史蒂夫·乔布斯的核心价值观是他相信有激情的人可以改变世界。他说我们的产品会变，但我们的价值观从来没有变。我们了解了亚马逊，我们了解了耐克，我们在早期了解了公司。你们甚至可以用这个来谈论国家。甚至一个国家也有核心价值观和宣言，这样国家可以更长久地存在。

「我们开始意识到我们需要有意图，文化需要被设计。」

那就是我们如何联系起来的。因为我们是由 Sequoia 资助的，Alfred 刚刚和他们一起加入 Zappos，而我被告知 Zappos 有惊人的文化。我们去了拉斯维加斯，和 Tony 见面，我们了解了它。

Alfred Lin： 那么你们学到了什么？

核心价值观必须在早期就写下来

Brian Chesky： 嗯，你们这些人疯了。我们学到的东西，当时我们只有三个人，就是如果文化是一种做事方式，真的有两种东西。一种是行为，那些也许五十年后会变。会有仪式和行为改变，变得不同。但必须有一些永远不变的东西。一些原则，一些持久的想法，让你成为你。

我认为核心价值观、正直、诚实，那些不是核心价值观。那些是每个人都应该有的价值观。 但必须有大约三、五、六个对你们来说是独特的东西。你们也许可以在你们的生活中思考这个。你们有什么不同，以至于每一个其他人，如果你们只能告诉他们三或四件事，你们会想要他们了解关于你们的什么。

我们意识到，当 Zappos 有一百名员工时，他们写下了这十个核心价值观。我从 Tony 那里学到的东西是，我真希望我没有等到我有一百名员工才写下核心价值观。我和 Sam 谈过，他认为我们是唯一一家在雇用任何人之前就写下核心价值观的公司。

Alfred Lin： 你们雇用第一位员工花了多长时间？

Brian Chesky： 所以第一位员工是我们的第一位工程师，我认为我们找了他四到五个月。我可能看了几千个人，面试了数百个人。

Alfred Lin： 到那时，当你雇用他时，你们什么时候写的？是第一天、第二天还是第三天？

Brian Chesky： 我认为我们大约是在 YC 的时候开始着手做的，那应该是 2009 年 1 月。这可能是一个持续了六到七个月的过程。我们在 2009 年 4 月完成了 YC，在 7 月雇用了我们的第一位工程师，大概是这样。

「有些人问为什么你们花了这么多时间在雇用第一位工程师上。我认为把第一位工程师带进来，就像把一个 DNA 芯片带进公司。」

这个人，如果我们成功了，那家公司里将有一千个像他或她一样的人，这仍然不是关于找一个人来为我们用户打造我们需要发布的下三个功能的问题。有一件更长期、更持久的事情，那就是：我是否愿意和十万个像这样的人一起工作？现在，你们想要多样性发挥作用，你们想要背景的多样性、年龄的多样性。你们不想要价值观的多样性，你们想要非常同质的信念。那是唯一不应该多样化的东西。

五、Airbnb 的六大核心价值观（讲述其中三个）

Alfred Lin： 那么这些价值观是什么？

核心价值观一：为使命而战（Champion the Mission）

Brian Chesky： 六大核心价值观，我也许会讲其中三个。所以第一个核心价值观我们谈论的是为使命而战。

它的真正意思是，我们想要雇用那些为了使命而来的人。我们不想要那些来这里是因为他们认为我们有很高的估值，他们喜欢我们的办公室设计，他们需要一份工作，或者他们认为这很热门。我们想要人们来这里是为了那个永远不会改变的东西，那就是我们的使命。

just 告诉你们一个关于我们使命的快速故事，Airbnb，很多人把它描述为一种预订房间或房子、环游世界的方式。那是我们要做的，但那不是我们做它的原因。回答我们使命是什么的问题，就是告诉你们一个我认为能描述它的故事。

2012 年，我遇到了一位名叫 Sebastian 的房东，我们在世界各地举办这些聚会。Sebastian 大概五十多岁，在伦敦北部。Sebastian 看着我说：「Brian，你的网站上从来不用一个词。」我说：「哪个词？」他说：「那个词是友谊。我很想读一个关于友谊的故事。」我说：「好的，给我讲一个关于友谊的故事。」

他说：「六个月前，伦敦爆发了严重的骚乱，就在我家门前，我非常害怕。第二天我妈妈打电话给我确认我没事，我说是的妈妈我没事。她问：『那房子呢？』他说：『房子也没事。』他说：『这里有个有趣的事情，从骚乱爆发到我妈妈给我打电话的那段时间，是二十四小时的窗口期。在那段时间之间，我的前七位 Airbnb 客人都打电话给我，只是确认我没事。』他说：『想想看，我的七个客人比我自己的妈妈还先打电话给我。』」

我认为那更多说明了他妈妈而不是他的客人。但在今年夏天，在一个典型的夜晚或高峰夜晚，我们会有四十二万五千人住在别人家里、一起生活，他们来自世界上一百九十个不同的国家——那是除朝鲜、伊朗、叙利亚、古巴之外的每一个国家。所以只是听到那个故事，在我们的核心，那就是我们关于的东西。那远不止是预订一个房间或旅行。我们关于的事情是，我们想要帮助把世界团结在一起。我们想要通过让你们在任何去的地方都有归属感来做到这一点。我们的使命是**「随处归属」（Belong Anywhere）**。

所以五年后，二十年后，也许我们仍然在销售房间和房子来见面，或者不是，但我可以向你们保证，我们永远会是关于归属感和把人们聚集在一起。那是更持久的理念。

所以当我们雇用人们时，第一件要确保的事情是，如果那是你们的使命，你们需要为你们的使命而战。你们通过活在使命中来为使命而战。 你们相信它吗？你们有关于它的故事吗？你们使用产品吗？你们相信产品吗？我过去常常问疯狂的问题，Sam 提醒我的一个疯狂问题，我过去常常面试人们。所以我面试了 Airbnb 的前三百名员工，人们认为我非常神经质，他们可能也是对的。

我过去常常问他们一个问题：「如果你只剩下一年可活，你会接受这份工作吗？」 我修订了它，说「是」的人可能不喜欢他们的家人。所以我把它改成了十年。我觉得你们应该用你们剩下的任何时间来做。不管你们想在最后十年做什么，你们就应该去做。我真的想要你们思考那个，那对你们来说是有足够的时间来做你们真正关心的事情，答案不一定要是这家公司。我说如果是这样，如果你们注定要做的是旅行或创办一家公司，那就去做，不要来这里。去做那个。

「有一个古老的寓言，关于两个正在砌砖的人。有人走到第一个人面前问：你在做什么？我在砌一堵墙。他问另一个人，他说：我在建造一座大教堂。有一份工作，还有一份天职。我们想要雇用的不只是寻找工作的人，而是一份天职。」

那就是第一个价值观：为使命而战。

核心价值观二：像麦片创业者一样（Be a Cereal Entrepreneur）

我不想占用所有时间，我只再讲一个。第二个价值观与节俭有关，我来给你们讲一个故事。 顺便说一句，你们公司的所有创始故事最终都会变成你们不断对成千上万人讲述的事情，有点像一个孩子，那些事情在后来的生活中不断回来。

所以 Airbnb，我认为 Marc Andreessen 在上一讲中说它是有史以来最糟糕的创意。我记得人们认为我们疯了，我记得告诉人们这个创意，我实际上告诉了 Paul Graham，我说我们有这个创意叫 Airbnb。他问，人们真的在做这个吗？我说，是的。问题是，他们有什么问题？所以我知道面试进行得不顺利，在和 Paul Graham 的面试中，我认为他不会接受我们。

我们告诉了他我们如何资助公司的故事，事情是这样的：我们被介绍给了 Michael Seibel，他是 YC 的合伙人，把我 and Joe 介绍给了硅谷的大约十五位投资人，包括一些今天在这里的人，他们全部对这个公司说了不。他们本可以用十五万美元买下公司百分之十的股份。他们全说了不，他们认为这很疯狂。没人会住在别人家里。

所以我们最终用信用卡资助了公司——你们知道孩子们在学校里把棒球卡放在里面的那种活页夹吗？我们不得不把它们放在那些里面，我们不得不把它们放在某个地方。那就是我们有多少张信用卡，我们完全负债了。

2008 年秋天，我们为民主党全国大会和共和党全国大会提供住房。我们有这个疯狂的想法，因为我们没有销售很多房子。在我们发布后的一年里，我们每天有一百人访问我们的网站，有两个预订，这通常很糟糕。就像发布一首歌，一年后每天有三个人在听它。它可能不会是一首非常流行的歌。

但我相信它。Joe 和 Nate 相信它。

所以我们完全负债，对吧，然后我们有了这个想法。我们是一个充气床垫加早餐，为民主党共和党全国大会提供住房。如果我们为民主党全国大会做一款麦片呢？我们想出了这个奥巴马主题的麦片。我们叫它 Obama-O’s，「变化的早餐」。 然后我们为 John McCain 想出了一款共和党主题的麦片。我们发现他是海军上尉。所以我们想出了……Captain-McCain’s，「每一口都是特立独行者」。

我们身上一分钱都没有，在没有钱的情况下，我们试着打电话给通用磨坊，他们告诉我们停止打电话，否则他们会申请限制令，所以那没用。我们找到了一个本地的，通过 RISD 的一位校友，他为我们用一千个盒子做了交易。我们最终把它们发给了媒体，最终在一周内上了全国电视、全国新闻。我们卖了四万美元的早餐麦片。

2008 年我们从网站赚了五千美元，我们卖了四万美元的早餐麦片。我记得我妈妈问，所以你们现在是一家麦片公司了？那还不是最糟糕的部分，最糟糕的部分是诚实的答案是，从技术上讲，是的。但我讲那个的原因是我们的第二个核心价值观是做一个麦片创业者（cereal entrepreneur）。对不起这个 cheesy 的双关语。但要做一个麦片创业者。

我们真正的意思是，我们相信限制带来创造力。当你们突然融了八亿美元，那种拼搏精神很容易丢失。人们更容易告诉你们，我只需要这份五万美元的合同。我需要这个，我需要那个。当人们绝望而不稍微节俭一点，不富有创造力，或者告诉我他们做不到某件事，我只会拿起一盒麦片，即使是 Obama-O’s 的建议是你们需要拼搏和节俭。

所以你们公司的很多创始 DNA 变成了这些价值观、这些原则。每个人都知道如果你们不在乎，你们就不应该在这里。这并不意味着你们必须在乎，只是意味着你们必须在这里。你们还必须有创造力才能成为创业者，而且要超级拼搏。 这些是我们学到的一些价值观。

六、文化如何帮助你们做艰难的决定？

Alfred Lin： 所以你们应该开始思考问题，当我们向观众开放提问时，但我还有几个问题要问。所以这一切听起来很好，故事很棒。这里的人是一群相当多疑的人。这是一门计算机科学系的课，可能是左脑聚焦的。这感觉像是一个软绵绵的东西，右脑聚焦。拥有强大的文化如何帮助你们做重要的、艰难的决定？

关于文化的三件没人告诉你们的事

Brian Chesky： 嗯，我认为拥有它是这样的——关于文化，有三件他们从来不告诉你们的事。

第一件事是，他们从来不告诉你们任何关于文化的事情。 没人谈论文化，没人 ever 告诉需要拥有强大的文化。所以有很多关于打造伟大产品的文章，有很多关于增长和适应的文章，以及关于文化的一些东西。这是一个神秘的、软绵绵的、模糊的东西。那是第一个问题。

第二个问题是它很难衡量。 很难衡量的东西经常被打折。这是两个非常困难的事情。

第三件事，最大的问题，是在短期内没有回报。 如果你们想要创办一家公司并在一年内卖掉它，我会告诉你们做的一件事就是搞砸文化。只要快速雇人。文化让你们雇人非常慢，让你们对决定深思熟虑，这在短期内会放慢进展。把投资投入到公司里是短期的。

第一件事是需要非常清楚对你们来说独特的东西是什么，你们代表什么。一旦你们做了那个，你们需要雇用相信那个的人。你们需要确保你们根据这些价值观雇用和解雇。我们做的一件事是，在面试时不断重复，我们想要确保他们是世界级的并且符合文化。

我在面试结束时过去常常问人们的第一件事，我会说如果你们可以雇用——这是一个功能性问题——如果你们可以雇用世界上任何人，你们会雇用坐在你们对面的人吗？如果我们的愿景是世界上最好的，为什么我们不雇用世界上最好的？每一个人都应该雇用一个比前一个人更好的人。你们不断提高门槛。

然后我们有一些叫做核心价值观面试者的人，他们不在职能里。所以如果你们是一名工程师，核心价值观面试者从来不是工程师，因为我们不想要他们有偏见，说嗯我知道他们有多好。他们只面试价值观，确保人们关心同样的事情。我们因为只是感觉不对、不适合长期和我们在一起，而对很多真的很优秀的人说了不。所以那是其中一件事。

艰难决定案例：Samwer 兄弟的克隆公司

当我们必须做艰难决定时，其他一些例子：2011 年年中，我们主要在美国，我们有这家互联网克隆公司，由这些人资助，叫做 Samwer 兄弟，有人听说过他们吗？他们基本上克隆互联网公司。他们最近上市了。他们拿美国网站然后克隆它们，然后迅速试图把它们卖回给你们。这有点像拿一把枪顶着你们的头。 所以他们用这种方式对付了 Groupon，Groupon 是有史以来增长最快的网站。他们停止做 Groupon，开始克隆我们，而这时候我们只有四十名员工，我们融了七百万美元。他们克隆了我们，在三十天内雇了四百人。他们想要卖掉公司，如果他们不能，他们就要在全世界摧毁我们。

Airbnb 的问题在于，如果我们不在全世界的每个地方，一个旅行网站不在欧洲，就像你们的手机没有电子邮件一样，它实际上不工作。所以我们处于某种麻烦中。我们进行了这次对话，这是一个务实的决定，我们是否应该收购他们，然后有一个价值观的决定。务实的那个也许说买下他们，因为你们不能冒失去国际化的风险，所以只是保证你们将得到国际化。

我们最终没有买他们。我们最终没有买他们的原因是我只是不喜欢那种文化。我不想把那四百人带进来。我觉得我们是传教士，他们是雇佣兵。我不觉得他们是为了信念而做，我认为他们是为了非常快地赚很多钱而做。

我相信在一场战争中，传教士会比雇佣兵更持久、更坚韧。我也觉得对一家互联网克隆公司最好的报复就是让他们长期运营公司。你们有了这个孩子，现在你们必须养大它。所以那就是我们最终做的事情，那是一个非常争议的决定。很多人告诉我你们应该买下这家公司，我们没有，而且我认为结果还不错。

Alfred Lin： 多少百分比的收入来自欧洲？

Brian Chesky： 超过百分之五十。

Alfred Lin： 我认为结果还不错。好的，有人有任何问题吗？我可以继续……没人？我们在 Zappos 的一个说法是，文化和品牌是同一枚硬币的两面。 Airbnb 有伟大的文化和伟大的品牌。你想谈谈品牌吗，这有点像一个软弱的东西，这是一个我们往往不聚焦的价值观。

文化和品牌是同一枚硬币的两面

Brian Chesky： 我实际上刚才对 Sam 说了这个。我认为硅谷在历史上并不是真的很强大，或者我们不怎么谈论文化和品牌。它们是同一枚硬币的两面。所以文化，就像你们想要人们长期与之对齐的公司内部的原则和信念，无论公司在内部发生什么，最终都会出来，你们无法把它关在里面。而品牌真的是公司外部每个人认同的承诺。

所以我认为拥有一个清晰的使命，确保你们知道那个使命，以及使命贯穿公司，可能是你们能为文化和价值观做的最好的事情。

然后第二件你们知道的事情是，你们的品牌，人们对你们和你们公司的看法，往往是由你们的品牌布道者决定的，而他们就是你们的员工。如果你们有虚弱的文化，我们经常认为雇用员工、深度充满激情的人们的公司，创造客户真的充满激情的公司。那些是有强大品牌的公司。

所以 Zappos 有非常强大的品牌。很多公司，谷歌，深度关心文化，他们实际上有一个问题：这个人是谷歌范儿吗？这 meant to 成为数字文化的包罗万象。那是一种非常强大的文化，谷歌有独特的，没有所谓的好或坏的文化，它要么是强大的文化要么是虚弱的文化。对其他人的好文化可能对你们来说不是好文化。

所以我认为品牌也极其重要。品牌真的是你们与客户之间的联系，所以如果你们有极其强大的文化，品牌就会贯穿其中。关于品牌的最后一件事是，很多谈论他们品牌的人谈论他们销售什么。所以如果你们是苹果，做同样事情的一种方式，我们销售电脑，新屏幕更大更快，他们谈论比特和字节。

我记得史蒂夫·乔布斯有过这个非常重要的谈话，他说获胜的方式——这是 1997 年——不是谈论比特和字节。获胜的方式是谈论我们重视什么，我们的核心价值观是什么，我们相信有激情的人可以改变世界。那就是他们引入不同活动的方式。所以苹果，在他们拥有这个巨大的复兴之前，成为了世界上最有价值的公司。他们做了「非同凡想（Think Different）」活动，这基本上是说这是我们所相信的。如果你们买一台苹果电脑，你们也在说我也相信这个。必须有一个更深层次的核心信念，如果那没有发生，你们就是一个公用事业公司。而公用事业公司以商品价格出售。

七、问答环节

Q1：如何向外界传达公司文化或核心价值观？

Alfred Lin： 问题是如何知道如何向外界传达这种公司文化或核心价值观？

Brian Chesky： 所以问题是，你们如何在早期传达 Airbnb 是做什么的。嗯，我们学到了很多，因为在早期我们用一种公用事业的方式来传达。我们实际上说 Airbnb 是酒店的便宜、负担得起的替代品。我们的标语是「忘记酒店，用 Airbnb 省钱」。

随着时间的推移，我们觉得那是——那是很久以前的事了——我们觉得那太局限了，它削弱了理念。我们把标语改成了「像一个人一样旅行」。 我们没有保留它，但它基本上是 meant to 说我们相信某种世界，我们真的觉得旅行是大规模生产的。你们感到孤立，你们觉得自己像个陌生人，我们想要把世界带回那个感觉像一个村庄的地方，服务来自其他人，你们有这种归属感，你们被当作一个人对待。

不管你们在生活中多么成功，旅行往往会提醒你们你们没有那么成功。走过 TSA，住在典型的酒店，有时你们会遇到一些问题。我们真的想要让人们感到特别。

这是我们在早期做的一些事情，我们做了很多讲故事。我的意思是我已经可能把 Airbnb 的故事讲了一万次，这是一件与文化和关的事情。有一天有人问我，「CEO 的工作是什么？CEO 做很多事情，但你们主要做的是阐明愿景。」 为了阐明愿景，你们必须制定战略，雇用符合文化的人。如果你们做了这三件事，你们基本上就有了一家公司，那家公司希望会是成功的。

如果你们有正确的愿景、好的战略和到达那里的人们。所以你们最终要做的是一遍又一遍地阐明愿景。不管是招聘、和投资人对谈、获得融资、做公关采访、在教室里演讲。你们总是在强化价值观。你们在给客户的电子邮件中做它。你们只是做它一千次，它每次都会改变并变得更好。所以它有点进化了。

Q2：如何确保房东在强化 Airbnb 的文化？

提问者： 非常好的问题。我们如何确保房东在强化 Airbnb 的文化？

Brian Chesky： 所以我们对那个的答案是我们做得相当好，但还没有做得惊人地好。当我们最初创立 Airbnb 时，我采纳了 Craig Newmark 的思想学派，Craig 是 Craigslist 的创始人：任何人都应该能够使用 Airbnb。如果你们想要出租你们的地方，你们应该能够这样做。

结果证明，很多人因为我们在价值观上谈论了它们并相信它们而相信我们的价值观。但有些人在 Airbnb 上出租，不是因为他们相信价值观，而是因为他们意识到他们可以通过出租自己的家赚很多钱。而且不是每个人都是很棒的文化匹配。这些人实际上给我们造成了很多问题，所以这对我来说是一个教训。我没想过，在早期它没发生在我身上，房东必须完全符合我们的价值观。我们遇到了他们，我们吸引像我们一样的人。我们意识到房东就像合作伙伴，他们需要相信我们一样的文化。所以现在我们有这个叫做「超级房东（Super Host）」的程序，他们必须展示价值观来达到这种徽章，这会得到优先客户支持和分发。我们正在举办这个重要的房东大会，我们把所有房东都带来，将谈论强化我们的价值观。所以答案是，我们真的很晚，但我们现在通过在每一步强化它来做到这一点。

Q3：Airbnb 对开源社区做出了很棒的贡献。你们对那如何贡献于你们的文化和公司价值观有什么想法吗？

提问者： Brian，Airbnb 对开源社区做出了一些很棒的贡献。你们对那如何贡献于你们的文化和公司价值观有什么想法吗？

Brian Chesky： 是的，我认为一般来说，它可能与 Airbnb 的两件事有关。我们往往是一种相当开放的文化，一般来说，我们相信一个共享的世界，人们正在回馈，贡献于让社区和产业更强大。我的理念是谈论内部的一切，除了与客户或客户隐私有关的事情，如果它与这两件事无关，那么我们就谈论它。

就开源文化和工程而言，我们想要确保我们拥有团队的非常强大的认同感，所以我们真的觉得很多源代码不应该是——你们知道，我们觉得每家公司都需要某种护城河来保护你们免受竞争。我们觉得一些技术会是，但我们也觉得我们想要从技术 standpoint 回馈。我们更喜欢我们的护城河是我们在你们使用 Airbnb 时提供世界上最好的体验，那拥有最大的网络效应。我们觉得那种优先于我们使用的一些技术，所以我们决定尝试与人们分享一些那个。我认为它确实与价值观有关，我从来没有推荐，我从来没有一天推荐我们做任何那个。我们雇用了我们认为在文化中分享我们的价值观的工程师，他们觉得那是正确要做的事情。

Q4：当你们没有钱、只对使用你们网站的人收费时，你们做了什么？你们如何扩大规模？你们如何让用户访问网站？

提问者： 你们谈论大会，当你们没有钱、只对使用你们网站的人收费时，你们做了什么？你们如何扩大规模？你们如何让用户访问网站？

Brian Chesky： 所以这不与文化有关，但无论如何我会回答它。我得到过的最好的建议可能来自 Paul Graham。Paul Graham 说，我记得他有这句话：

「拥有一百个爱上你们的人，比拥有一百万个只是有点喜欢你们的人更好。」

literally 拥有一百个爱上你们的人更好。而原因是，如果你们有一百万客户，一百万用户，他们只是有点不在乎你们，但他们使用你们的 app 并认为你们还行，让他们在乎是一件非常困难的事情，我不知道如何让一百万人突然在乎。但我知道如果你们让一百个爱上你们的人，那些人，如果他们感到难以置信的激情，他们会出去，每个人告诉一百个人。所有导致公司或理念的运动都始于一百个人。

所以这就是为什么这如此关键，他给了我们另一个教训，那就是如果你们所需要做的就是让一百个人爱上你们，那就是做那些无法规模化的事情。所以如果你们有一百万人，很难，你们不能见他们全部。你们可以见到一百个人，你们可以花时间与他们在一起。所以那就是我们 exactly 做了的事情。Joe、Nate 和我会在纽约市挨家挨户，或者在民主党全国大会所在的丹佛，literally 住在我们的用户那里，和他们一起生活。有一个笑话是，当你们买一部 iPhone 时，史蒂夫·乔布斯不会来睡在你们的沙发上。但我会。那真的非常关键，和我们的用户一起生活。

我们所必须做的全部就是进入他们并与我们的用户分享激情。你们从一个人向后工作，甚至一个人。但随着我们的新技术，想象一下对这一个人来说会是什么惊人的体验。走过那个人的旅程，为那个人把它做到完美。一旦你们为一个人把它做到完美，实际上真的很容易为一个人的服务变得容易，那不是那么难。每个人都遇到麻烦的地方是他们试图同时解决两者。 所以我们做的第一件事是挨家挨户，那是一件事，那建立了记忆。

我要在这个停止谈论之前再举一个例子。现在在 Airbnb，你们可以点击一个按钮，把你们的家放上去，一个专业摄影师会来你们的家并为它免费拍照。我们在世界上有五千名摄影师，我们为数十万个房子拍了照。所以这可能是世界上最大的按需摄影团体之一。

我相信这始于 Joe 和我，我们住在纽约市的这位房东家里，她的房子很棒，但她的照片很糟糕。所以我们问，为什么你们不放上更好的照片？这是在好相机出现之前的日子，2008 年。她搞不清楚如何把照片从她的手机弄到她的电脑上。她不是一个非常精通技术的女性。我只是说，我们会 just 为你们拍照。实际上，我说，如果你们可以按一个按钮，有人会出现在你们家门口拍专业照片呢？她说那会是魔法。

所以第二天，我敲她的门说，我来了。我给她的家拍了照。我发了几封电子邮件给人们，说我们提供这种新的魔法摄影服务，如果你们想要，你们可以按下按钮让专业摄影师出现在你们家门口。所以他们会按这个按钮，它会给我发这个提醒。我们在布鲁克林租了一台相机。在 2009 年 1 月，走过雪地，我们给人们家的拍照。我们用手工做这个，没有任何技术。我们用电子表格管理那个。 我不打算 bother Nate 为摄影设计什么东西。然后我们开始雇用合同摄影师。最终我们得到了一个实习生来管理所有合同摄影师。然后我们做了一个全职职位来管理其他实习生的合同员工。在某个点上，这是在我们在建造任何东西之前，在某个点上，有太多人要管理。就像有数百名摄影师。然后我们建造了所有工具来做所有的摄影。但我们只是在我们知道完美的服务是什么之后才做了它。

Q5：Airbnb 被认为不是技术公司，而是营销公司？

提问者： 再多一个问题，问题是，在这个特定的 Airbnb 情况下，很多人认为它不一定是一家技术公司，而更多的是一家营销公司。

Brian Chesky： 好问题。我会用一个故事回答这个问题。

Alfred Lin： 让我用一系列问题为那个问题做序言。你们今天有专有技术吗？

Brian Chesky： 有。

Alfred Lin： 你们有护城河吗？

Brian Chesky： 有。

Alfred Lin： 你们有网络效应吗？

Brian Chesky： 有。

Alfred Lin： 你们有定价权吗？

Brian Chesky： 有。

Alfred Lin： 你们有好的品牌吗？

Brian Chesky： 我认为是的。

Alfred Lin： 你们是垄断企业吗？

Brian Chesky： 我不打算回答那个。

Alfred Lin： 回到问题，忘记所有那些，拥有网络效应、有点起飞、飞轮在转的公司，人们只是觉得你们是幸运的。

Brian Chesky： 让我 just 回答那个。那完全是一个公平的问题，人们已经说过了，所以我想回答它。

「拥有 Sequoia Capital 的那个人，他的名字叫 Doug Leone。有一天，我想那是一年、一年半前，他说：『你的工作烂透了。』

而我说是的，那到底是什么意思？他说：「你们有你们投资组合中任何 CEO 的最烂工作。」 我说，告诉我为什么。

这是他说的：「首先你们是一家技术公司，」我会说在我们的核心我们是一家技术公司。「所以你们有所有其他投资组合公司的所有挑战。但除此之外，你们在一百九十个不同的国家。所以你们必须搞清楚如何国际化。你们必须在世界上的每个国家雇人。」我们 literally 在每个国家，除了朝鲜、伊朗、叙利亚和古巴。我们是一家支付公司。我们每年处理数十亿美元的交易，我们必须在加利福尼亚州获得营业执照。我们有严重的欺诈和风险。它需要被锁定像诺克斯堡一样。他说：「那通常是公司结束的地方。但你们必须担心所有其他的废话。信任和安全。」

我们有四十二万五千人住在其他人的个人床上，在他们的床单里。想想一个从德克萨斯来的女人在中东住，或者反过来。想想可能发生的文化冲突和误解。你们每晚有四十二万五千人。那就像当奥克兰的市长。所以想象你们是奥克兰的市长，以及今晚在奥克兰发生的所有事情。你们有信任和安全。

现在我们有一个监管问题。我们处在三万个不同的城市。每个城市有不同的规则、不同的法律，而且很多是在不同的世纪写的。它们是在你们拥有所有技术之前写的。然后你们有像搜索和发现这样的问题。谷歌有这个东西关于非常擅长搜索。谷歌可以给我所有这些结果，但很清楚，对任何人来说只有一个或两个正确答案。我们在巴黎有四万个家。对这个房间里任何人来说，巴黎没有最好的家。所以我们必须在匹配人和技术上非常、非常棒。

另一个例子，Facebook 是一个数字产品。他们的产品是他们的网站。我们的产品是你们在现实世界中拥有的这些体验。我们不只是一个在线产品，而且也是一个离线产品。所以基本上，长话短说，我们必须在技术上世界一流，在设计上世界一流，我们必须在品牌上世界一流。我们必须说服政府我们对他们的社区有好处。因为我们必须说服人们我们不是疯了，这是一件真实的事情，我们必须确保信任和安全是世界级的。我们处理所有这些支付和处理风险。而我甚至还没有提到文化。这与文化无关。我真的不认为它是一家营销公司。

Alfred Lin： 谢谢。

Brian Chesky： 谢谢各位。

Sam Altman： 好的，非常感谢今天来的各位！