如何打造用户喜爱的产品（第二部分）

YC 创业课程第十七讲 主讲：Hosain Rahman（Jawbone 联合创始人兼 CEO）

开场：Jawbone 的世界观

感谢山姆邀请我。山姆和我认识很久了。我们早在他创业旅程的初期就相识了。他让我今天来讲一讲打造产品的硬件之旅。我想给大家做一个 Jawbone 的概览：我们做什么、我们如何看待世界、以及这如何指导我们打造产品。然后我会深入我们设计的过程、开发的过程，以及所有这些如何通过我们所做的事情来改变品类。

我喜欢从最宏观的思维开始。我们看待世界的方式是：我们认为自身处于精心打造的工程创新与几乎对用户不可见的功能性的交叉点——甚至超越了设计。我们设计产品已经超过十年了。我们认为对话已经从设计转移到了更远的领域——到了美学的层面。工程与美学的交叉点。整个目的是帮助人们通过技术过上更好的生活。

物联网时代的混乱与机会

我们所处的世界：物联网

大体上我们在”物联网”（Internet of Things）这个领域中运营。在这个术语出现之前我们就已经在那里了。我们有具备计算能力和连接性的智能设备，配有测量各种事物的传感器。它们都是无线连接的，并且都在与你对话。

我们在这条道路上起步非常非常早。 刚从这里的工程学院毕业，我们就在开发核心技术。然后我们决定围绕它构建消费级产品。

我们的第一款消费级产品是耳机。我们创造了一款耳机，它变成了一台可穿戴计算机。那是第一款旅行耳机。那时我们开始思考可穿戴计算。然后我们围绕蓝牙和音频发明了无线音箱这一品类。我会稍后谈谈这段历程。最近我们将注意力集中在可穿戴健康革命上——将我们在第一代耳机中使用的大量传感器应用到身体的其他部位来更多地了解用户。

世界的现状：一团糟

我们在这一行待了很久，我们的看法是这个世界有点乱。在物联网中一切都是智能的、连接的、都有为它构建的应用程序——但这并不意味着用户使用起来很容易。

你的微波炉、你的冰箱、你的汽车、你的 Xbox、你的 Xfinity Comcast——每样东西都有一个 App。 它们彼此不交流。这对用户来说真的很令人困惑。我们认为这里迫切需要一个组织原则。

这是当我们开始思考如何构建产品和创造产品的机会时的核心。 我们思考世界的发展方向。如果每个人都在谈论的物联网世界真的要到来，你迫切需要这些组织原则以便用户更容易理解如何接入和与这些服务互动。

所以我认为这是一种转变——从关注实际的东西转向关注个体用户本身。

可穿戴设备作为”情境引擎”

当每个人都在谈论可穿戴设备——你有 Google Glass 和 Apple Watch——最终我们相信的是：当你有一样东西 24/7 在你身上时，它成为你周围一切事物的完美情境引擎（Context Engine）。

我的手机不在我身上。它在夹克里或者有时在充电器上。但我的 Up 手环在我身上。它理解发生的一切——当它在追踪我的心率时，追踪我的呼吸，追踪所有这些不同的事情。

我说”情境引擎”是什么意思？我可以告诉智能恒温器——我的 Nest——我是热还是冷。那个设备没有那种理解力。我可以告诉它我很热，但那个设备不知道我是热的因为生病了、因为我刚跑完步、还是因为外面很热。我可以告诉你的车你在打瞌睡、焦躁或烦躁。

这就是我们认为世界最终会移动到的方向。 可穿戴设备将成为这场关于万物互联和智能化的革命的中心。我们将驱动大量那些交互以及它们如何运作。这是我们思考的第一个原则：事物向何处去？我们应该构建什么？我们应该如何思考新品类？

全栈能力：硬件 + 软件 + 数据

为了让这个愿景实现，你实际上需要在几乎所有方面都出类拔萃。我们需要在我们所称的全栈（Full Stack）上表现出色。

我们必须在硬件构建方面做到惊人。这些是人们必须一直佩戴的硬件体验。你必须 24/7 佩戴它们——因为如果不这样，那我谈论的一切都是空中楼阁。你无法真正创建一个人们会参与的服务或获取大量数据来驱动所有其他事情——如果它不是从优秀的硬件开始。所以我们从这里开始：我们试图在硬件中构建由软件驱动的神奇体验。我们开发了世界级的软件应用专长。从参与度角度来看——像 Instagram 或 WhatsApp 那样——我们必须在那里也做得很好。

在数据方面我们必须知道如何处理这海量的信息。我们必须知道如何处理它、推送它并让它为用户服务。我们真正看到自己处于硬件、软件和数据的交叉点上。 这三张同样重要的凳子必须协同工作才能解锁那种体验——关于一个在你身上的东西、知道发生了什么然后与世界其余部分对话的体验。这是我们所做工作的关键部分。这与很多其他公司做的不同。它要求并在所有层级上进行博弈。

硬件团队与软件团队的摩擦

这对我们来说是一件很难组装起来的事情，因为通常擅长硬件的人理解机械工程、电气工程以及它们如何交互。他们理解你如何在规模上构建工具。但他们通常不擅长构建软件和服务。这是一个非常不同的学科，需要非常不同的技能组合。

当我们最初把这些拼图拼在一起时，在公司内部创造了很多有趣的摩擦。我们的软件和应用团队习惯了移动得非常非常快、快速迭代；而在硬件世界里你得慢慢来，因为你的迭代周期要审慎得多。 你有需要十六周的工具。你不能只是微调东西，也不能用同样的方式 hack 它。

有趣的是当我们把所有这些东西拼在一起时，硬件学会了更快地移动。软件人员更多地在思考如何在实际发布之前解决体验问题，而不是扔出去一些东西然后做 A/B 测试。然后数据科学以更多信息为所有决策提供依据。

产品思维：一切都是系统

那么我们如何思考、如何打造产品？我们如何改变品类？

首先对我们来说一切都是系统。我们不把它离散地看作一件硬件或离散地看作一个应用或离散地看作一个平台。我们跨整个范围思考。

以 Up 为例：我们有这些戴在身体上的追踪传感器，有节奏数据，它连接到手机——你在那里有引人入胜的应用服务体验。我们还使用手机中的传感器。手机连接到我们在云端做的大量事情——在那里我们获取所有信息、从中产生洞察——然后我们有一个拥有数千名开发者的大型平台——那里有数千个应用可以插入并创造更多体验。所以我们跨整个光谱思考这个问题。

产品创造的实际流程

实际的创作过程是什么样的？这对我来说很有趣因为我们其实不太常谈论这件事。我们对它保密——而且我知道我们现在在直播。第一次谈论这事挺有意思的。这是一个相当审慎的过程。

这是一张地图——我们在探索阶段想象力是不受束缚的。我们开始验证一些概念、把这些想法收紧再收紧。然后我们实际开始构建产品。发布然后迭代。这是看它的最简单方式。我会带你走过每个步骤。

第一阶段：探索阶段

探索阶段是非常狂野的、充满想象力的。我们思考世界发展的愿景和我们的战略。品牌代表什么？你在做梦。你在想象它。我要如何颠覆？未来会是什么样子？它有一点像一个科学项目，我们也正是这样讨论它的。我们从灵感、洞察力和原始创造力出发来构建。我们想创造——我们尝试创造一种形式让这种创造力得以存活——因为在公司里很多时候它会丢失。

然后我们开始引入早期验证——这时我会说：“好了各位，当你做这些事情的时候，你现在必须拿这些概念像写博士论文一样去证明它们。” 你有结论，你已经做了实证数据收集，然后你说”这是我们看到的走向。这是它将要做的。” 你勾勒出故事。

第二阶段：收敛阶段

一旦我们在那个阶段签字确认，我们进入收敛阶段。在这里我们真正开始思考体验和可能性。这是在更具体层面上的另一个创新机会。这将如何成形？我们将如何销售这种体验？我们将如何讲述这个故事？

然后我们决定项目计划。进入重度规划阶段——“好的。我们要做这个了。必须发货。没有回头路了。” 所有创意和想法与我们想要做的 vs 物理学所规定的之间的权衡取舍是什么？我们要面对的所有不同约束条件是什么？我们开始做权衡取舍并思考如何把它们整合在一起。

第三阶段：开发阶段

然后我们进入开发阶段。它是公司内各个阶段和各功能团队之间的一次交接。你们聚集在一起，在实施和发布的过程中解决问题。你学习。你看用户怎么想。你开始思考这在那个你一直在想象的体验连续体中处于什么位置——你认为世界会往哪里走。我们达成了什么？我们没有达成什么？我们从用户那里学到了什么？那如何改变我们的思考？然后我们重新从头再来。

探索阶段的具体实践

最宏观的思考方式就是这样。探索阶段非常像是一个建造和修补的过程。其中很大一部分是由 Demo Fridays 驱动的——人们有机会展示他们的工作成果。我们发现那是把它整合起来、拉成别人可以消费并给予反馈的形式的好方式。它真的是一个展示和讲述的过程。显然黑客松（hack-a-thons）是其很大的一部分。有大量数据被驱动。由我们的战略开发团队领导——传统上称为 R&D 团队。产品和工程的参与——包括硬件和软件都有。但他们某种程度上退居二线，他们在观察这些探索是什么。公司的高管在这个阶段更多的是一个签字板。他们在那里是为了挑刺、推动、告诉人们”嘿，想一想这个”、“你试过那个吗？那怎么运作？“

从探索到验证的关键门槛

在这个阶段为了移动到下一个门槛我们思考的问题是：“我会给这家伙五万美元吗？” 就像天使投资一样。我会给这个人五万美金去探索这个看看有没有可做的事情吗？我们的 CTO 是最终的决策者。他可以在内部挑选说”你知道什么？我喜欢所有的反馈。这是我想去追下去看看会发生什么的那个。“

第四阶段：验证阶段

然后我们进入验证阶段。这里变得真正有趣。仍然由 R&D 主导但他们真正在推敲这个想法并说”这怎么运作？” 我们与更广泛的跨职能团队召开领导会议。我必须展示结果。我必须经过科学流程来概述为什么这可行。为什么它会发生？就是在这时我们开始制定公司里的一个重要工具——我们称之为 WHYS（为什么）。定义我们正在做的事的 WHY。为什么这个东西存在？它解决了什么问题？

此时仍然是 R&D 主导，但这时我们的工业设计团队和一些项目负责人进来思考：“好吧，如果这是硬件的话我如何把这个概念拉成一个实体？它将如何与系统的其余部分交互？” 我们的产品体验团队仍在驱动大量的核心价值观和故事板，但它开始变得更加真实——当我们开始思考”好吧我们将如何构建它？这会有多贵？预算会是多少？” 时。

在这一点上我们开始真正验证我们是否真的能构建它。我们需要等电池技术三年吗？我们需要等其他创新发生吗？从预算角度我们需要等吗？有没有商业可行性？然后我们开始真正画简报草图。这时我介入来做最终决定。“这里确实有料。我们现在可以把它带到下一个层次进入实战了。“

第五阶段：概念阶段

然后我们进入概念阶段。这是责任从 R&D 人员转移到我们称之为产品体验团队的时候。我们在 Jawbone 对产品体验的思考方式就是每个人都认为的传统设计——所以从工业设计到软件设计到音频设计到任何接触那种体验的东西。那个团队里有作家、讲故事的人。我们有像 Eve 这样的 ID 人员——天才创造者。我们有惊人的应用级别设计师、图形设计师、所有的一切。它是一个团队我们称之为产品体验。他们的工作是把我们统一为一个组织。

就是在这时他们接管并开始真正驱动 WHYS。他们思考什么是有可能的。在我们如何构建和创造一个产品的实际实施中有大量的创新和创造力。我们开始说那个产品中最重要的事情是什么？我们要解决的最重要的问题是什么？我们称它们为 “英雄体验”（Hero Experiences）。我们要做什么？什么样的标准是可以接受的？

确定 WHY 和路线图

此时我们开始真正确定 WHYS。这与竞争对手有什么不同？与品类有什么不同？它去向哪里？我们不喜欢做一次性的事。我们必须看到一个更宏大的愿景。这是创造体验的一部分。我们观察我们认为世界在往哪个方向移动，并思考这如何成为通向那个终极愿景的垫脚石。路线图就是在这时开始被充实出来的。

再次我在这里有能力和我的团队一起做最终决定者说”是的。我们要把这个推进到下一阶段。“

快速通道机制

也是在这里我们审视其中一些事情。我想举几个具体例子。我们有快速通道计划。例如 Jambox——当我们在这个阶段时我们说”我们不打算再经历另一个阶段了。我们要直接进入开发流程因为我们想让这个东西出来。我们想测试它、营销它并且非常快地推进。” 所以我们有能力绕过我们自己的流程说让我们快速通道化它。我们可以重新校准上市的可能性。

第六阶段：产品管理阶段

这个阶段之后责任从那个产品体验团队转移到我们的产品经理——他们真正定义商业计划。什么时候发布、什么时候进入零售日历、软件发布周期是什么。他们在做原型设计。他们开始做大量的那些权衡取舍。“好我们想构建这个。我们不能那样做但这是我们能做到的。我们想成为这种方式。我们需要这些功能性体验。我们会牺牲电池寿命或其他任何东西。” 这时我们开始真正做出那些决策并开始审视它。那是个很大的杂耍平衡动作。

产品经理在主导。这时再次地我们审视和综合我们放在一起的所有东西并说：“好。它真的划掉了我们列表上足够多的条目吗？它达到最低可行性了吗？” 因为我们总是从一个非常大的愿望清单开始——关于什么是可能的和我们能做的。然后我们开始收缩它并问：“这跨越了我们认为值得追求的价值门槛了吗？“

第七阶段：深度开发阶段

现在我们能真正把它移入开发阶段了吗——再次由产品管理团队继续主导。但现在你开始真正深入了。这是工程介入并真正开始签字确认构建它的时候。这是时间表和我们发货的方式。产品团队在审视我们应该如何更深一步。我们如何增加参与度？那些小创新是什么？调优是什么？我们需要做什么来实现所有这一切？

打造神奇体验：细节的力量

我们很幸运地对所构建的产品获得了大量美好的反馈。我们在这个开发和收敛阶段的细节上花费了大量时间和精力——正是这些小细节创造了那些神奇体验。

例如当你打开 Jambox 时你会听到一个非常酷的声音”WOOO”。 花了几个月才找到正确的音频调优。我们和很多不同的音频工程师合作来创造那个声音，但每次有人打开它我都看到他们微笑和大笑。

橡胶触感的质感：世界上只有一家制造商能够以我们想要的质量和颜色为我们制造第一代 Jambox 的橡胶。所有这些小而神奇的细节。你如何解决它们即使在软件中也是如此？当我们有第一代 UP 时你插上它睡眠图表就出现了。甚至仅仅是那些柱状图如何显示的动画和卡片流动的方式——那都是我们思考过的细节。它将如何交互？用户体验它时会怎样？他们会感觉如何？很多事情甚至在你对一个项目计划签字确认的阶段就发生了。你在整个过程中都做这类决策你在做权衡取舍而且你是在更大的画面背景下做的。创新是一个不断精炼和持续做所有这些事情的机会。

WHY 框架：用户问题的核心

什么是 WHYS

我们在更高层面上如何思考？我们思考这些用户体验签名的框架是什么？嗯我们开始思考这些 WHYS——即我们所解决问题的表述。然后是关于这些如何成为可执行概念的主题。然后我们建立这些跨职能的小组——从产品体验团队抽一个人、从硬件工程抽一个人、从软件工程抽一个人、从数据团队抽一个人——把他们放在一起。这就是那个拥有该主题或该轨道的小组，他们继续针对英雄功能和内部功能进行构建。

我现在要更具体地讲讲 WHYS 因为这是我花大量时间的地方。我们在提问。它作为一个非常有趣的框架让我们能够回来说”嘿。我们满足了那些提出的问题吗？这东西真正做到它了吗？” 它也为我们的很多创造力和很多创新提供了一个很好的指引所以它不是不受束缚的。

归根结底它归结为一个非常简单的问题：“我们通过这个实验解决的用户问题是什么？”

无论是硬件、软件、数据、平台还是任何其他东西——一旦你解决了它，人们就无法离开它。他们可能有绝对迫切的需求来解决那个问题却不能。要么他们在寻找解决方案，要么你从未想过你需要它但现在你离不了它。

Jambox 的例子

Jambox 就是这方面的一个绝佳例子。当我们在思考做那个产品时我们和一些 people 聊过。

给你们讲个小故事：当我们在 2010 年秋天推出 Jambox 时，无线音箱市场在整个音箱市场中占零%。零%。去年圣诞节——也就是 2013 年的圣诞节——它占市场的 78%。在几年内我们改变了一个自上世纪五六十年代就存在的行业，我们把它彻底颠覆了。

如果我走出去问一群人”谁想为他们的手机花 199 美元买个音箱？” 我保证那些人中有 0% 会说”我想要那个。我需要它而且我愿意付钱。” 但当我们做了之后，它改变了一个行业。 所以这就是这些 WHYS 变得超级重要的地方。聚焦于你在做的事情。

品类战略框架

我从音频空间讲一个例子——就是 Jambox 的例子——然后带你了解一下我们在 UP 上是怎么做的特别是 UP24。它始于我们所谓的品类战略。这就是体验框架。

我们的观点是你所有的内容和媒体体验现在都在你的手机里了。 不再是在 iPad、iPod 或电脑上了。所以我们需要一种不同的方式与之交互——它需要在移动端同样便携、同等高质量。那是我们的根本性思考。

然后我们认为那种体验需要在时间和空间上是无缝的。所以你可以随时随地通过它——在不同的车里、旅行中或在家里。那就是我们根本上在做的事情。我们说这就是为什么这个品类应该存在。那就是人类问题。

Jawbone 的利益所在

然后我们说这对 Jawbone 有什么好处？为什么我们应该做这个？

当你思考更广泛的宏观背景——物联网——这是我们进入你家的入口。 这就是为什么每个人都在谈论你家从灯光到温控器到冰箱到任何连接的东西——媒体仍然是你家里杀手级的应用。那是我们销售数百万数百万台设备的地方。所以我们可以把音箱当作我们进入那个环绕你的世界的入口，它可以成为我们想在软件和服务角度在你家里做的事情的拇指。有一个有趣的方式来解决用户问题但这为什么对 Jawbone 很重要呢？这两件事必须结合因为 A) 我们不是一个慈善非营利行业 而且 B) 如果你做好了这件事它允许你继续做出伟大的产品、继续前进、继续做有趣的事情。 这就是我们把两者结合的方式。

体验蓝图

然后我们构建我们所谓的体验蓝图（Experience Continuum）。它今天在哪里？当我们开始时它是一个蓝牙音箱。对吧？那是核心赋能技术它允许我们连接到东西。我们认为它明天会去向哪里？当我们能够梦想未来时会发生什么？我们开始真正试图活在未来和明天中并把今天构建的东西作为一个渐进式的垫脚石——引导用户从起点继续移动——继续穿过那条路。这给了我们一个视角来看我们也要如何做这些权衡取舍。因为我们说我们不会把这个放进这个产品但我们给下一个产品留了位置。我们知道我们可以把用户移到那里而且他们已经准备好了。那就是我们构建很多东西的地方我们 sort of 定义那个体验蓝图。

我们是一家体验公司

我们经常谈论这个。我们不把自己视为硬件团队或软件团队或数据公司。我们认为自己是一家体验公司（Experiences Company）。 它不只是关于这个物理设备或那个功能。它是关于系统。它是关于各个部分如何整合在一起的。

所以当我们开始定义这些 WHYS 时它们变成了问题陈述。我们说”好我们如何使用一个硬件？我们如何使用云端的一个服务？我们如何使用一个应用？一个声音？一个按钮？我们如何解决我们拥有的这个用户体验问题以及在那个系统中正确的分配是什么？你应该在哪里攻击问题？在哪里需要创新在哪里需要把它整合在一起？” 这是思考中非常大非常大的一部分帮助我们去完成。

情感连接的原则

当我们思考这些体验时真正关键的是为什么它对用户来说是神奇的情境。正如我所说系统是旗舰然后它必须达到情感连接的水平让你觉得没有它你就迷失了。 如果我没有它我会回家去取它。这些就是治理所有这些事情的原则。我们必须不断问自己这些问题。它在这样做吗？我们把所有这些整合在一起创建一个体验框架。本质上这是给你的工程团队的 brief、给你的设计团队的 brief 他们可以回来说”我们在做什么为什么要这么做？这怎么运作？我们如何创造它？”

然后我们有一个完整的流程——Blueberry 是内部代码名称之一。但用户体验流程从更好的资源开始所以我们确实倾听用户并与他们交谈。但我们以一种非常特定的方式与他们交谈——我们开始寻找那些关键洞察。我们概念化它们然后我们开始构建。这就是为什么我们去找那些消费者问题清单。原则是我们如何思考接近那个问题？解决方案是什么？然后产品中需要什么才能实现它？

UP24 的 WHY 框架实例

我要切换到 UP24 了——这是我们已经在市场上销售的产品，我们的无线健康追踪产品。UP24 的 WHYS 非常简单。首先让我先从 Up 的 WHYS 开始讲起。

Up 的核心理念

那里的想法是：如今我们通过 Twitter、Facebook、社交媒体、互联网访问、Google 等了解了大量关于世界的事情，但我们对自己一无所知。我们不知道为什么有些日子我睡八个小时感觉糟透了，但有些日子我只睡了三个小时却感觉棒极了。

我们的想法是：我们能否利用大量传感器技术帮助人们更多地了解自己，然后开始做出更好的生活决策？ 那是第一款产品。

第二款产品我们说：好的太棒了现在我们有了无线连接这不只是蓝牙或无线的问题而是关于我能利用实时信息流来了解我身上正在发生什么并对其采取行动。我能在最重要的时刻以一种更有意义、更相关、更具情境重要性的方式获取数据。我也能以结构化的方式获得回馈帮助我去做事。我想要持续的鼓励——因为每个人都知道他们想变得更好但他们掉链子了。他们想要一种流畅的方式与此交互。

Track-Understand-Act 叙事

这就是我们在 UP24 中构建的东西。我们有一套非常清晰的五个事项——那是我们为什么要构建这个产品以及我们为什么这么做的 WHYS。

我们的观点是它将会——我们有一种基本的叙事回到体验框架——我们在那里说我们在 UP 中做的一切都是关于帮助人们追踪和理解自己：

1. 追踪（Track）——追踪自己
2. 理解（Understand）——理解，即接收所有数据并将其转化为知识
3. 行动（Act）——行动

那就是我们在可穿戴健康领域所做一切的叙事，它将贯穿我们做的所有事。它是帮助人们获得更多关于结果的信息。数据很好，理解更好。 把它转化为他们可以创造真正的知识然后据此采取行动的东西。任何我们能做的事情来保持设备在线、获取更多信息、帮助他们保持参与度然后找到引导这种行为的方式真的非常有趣而且是系统的框架。

设计与基础设施

然后你可以开始思考设计——你如何构建数据基础设施、洞察系统、你如何处理它、你如何构建将其呈现出来的应用体验。这是关于 track-understand-act 更大范围的展开。

这是追踪部分——它从根本上也关乎硬件。你如何设计电池？你如何设计嵌入式系统和材料？它 latch 在你身上有多容易？以便你创造把它保留在身体上的习惯。然后你必须获取所有那些数据——它不只是信息的可视化。如果我告诉你们的心率是 75 那是好是坏？谁知道答案？我不知道。取决于你在做什么你是谁发生了什么事。仅仅数据的呈现是不够的。你必须情境化为什么那很重要把它转化为行动。那是第三部分。行动是关键。

让我理解数据。让我理解当我在四点锻炼时晚上我会多获得四个小时的深度睡眠。那很棒。让我在四点得到一个提醒去锻炼。那就是我们构建的。那需要大量基础设施来创造那种体验。这就是我们构建软件的方式。这就是我们构建硬件的方式。这就是我们构建整个系统的方式。

用户分群与行为改变

经常我们会讨论不同类型的用户、他们在乎什么以及我们认为我们的用户群体由谁组成。谁更在意减重谁想要社会认同谁是虚荣的人只是想看起来更好看。有很多不同的事情。有些人因医疗原因使用我们的产品。我们设计不同种类的体验。我们思考使用像手机这样的平台和推送通知的方式作为系统的一部分。我们把通知视为行为改变的工具。我们实际上开始去绘制这些地图。

什么是一个智能操作？它是实时的吗、它感觉可定制吗、它感觉渐进式吗、它对我有帮助吗、它真的为我量身定制吗？对于这种特定类型的用户我们会出去画故事板。这些故事板送到我们的设计和工程团队。我们一起合作他们实际上开始基于此构建。这对我们来说创造了一套很好的约束条件。我的经验是约束条件真的非常好——因为它们作为解决、精炼、简化的机会并推动你找到能以最简单方式解决用户问题的正确答案。

我们在正在做的事情周围创建了大量这样的约束条件。这是让人达成目标的故事板以及他们如何做到的和我们使用的东西——实时的。然后我们放入次要体验——如果我们能做到这点而且能塞进去如果不太杂乱或不混淆我们就放进去。这只是我们如何构建的一个小快照。

问答环节

问：假设你有一个产品。你有你想创建的所有这些功能。你要进入设计流程了。你如何整体处理这个问题？你如何分解它将如何解决问题？但是每个设计特征并不是互斥的。你如何整体地处理它？当你有许多不同的功能和特性试图构建时你如何在系统层面而不是在孤立状态下来看待它们从而理解整个系统中的权衡取舍？

答： 这就是你问题的答案。你正是那样做的。你不孤立地思考。当是小团队时这真的很容易因为你们所有人都围坐在桌子旁。你们互相看着对方。你们在实时做那些决策。当你变大后在更大的公司里你必须强制沟通——所有人都在一个房间里一个人说”如果你构建它如果你要以这种方式限制我我就无法达到你需要我做的那种质量规格。” 另一个人会说”好吧如果你那样做我就无法把你想要的所有节奏塞进你想要的电池性能里。”

当你横跨系统审视时每个人都必须分享他们的痛点所以你真正理解”如果我做这个权衡取舍它会在这边影响我。” 你必须把所有人放在一个房间开始把事情理清楚。这就是白板上和到处墙上都是的内容——那就是我们试图做的。那个权衡取舍是否仍然满足横跨所有那些所有不同周期的要求？因为每个人都在从自己的角度看权衡取舍。他们知道他们需要完成什么。但它又如何影响整体整体事情呢？我们刚刚用 UP3 做了这个——这是我们几周后要发货的产品它 sort of 定义了健康追踪方面可穿戴空间的下一波浪潮。我们发明了一个全新的传感系统。对吧？有已经被开发的原始科学——我们 productive 非常快甚至在电子材料上做了权衡取舍。它如何影响可靠性、信号性能等等——这些人不是靠说话来解决的。我们每天开三个小时的电话会议他们在逐个过每个事项。很乏味。但我们在搞清楚我们在敲下它。所以——当你小时真的很容易你只要画出来看看它。但你必须始终有那个定义你在整个系统中试图做什么的定义。这就是为什么我讲的很多东西都是在更高的层面上。我们解决的是什么问题。它去向何方。以及所有这些部分是如何形成的。

问：我们应该开始聚焦于一个小东西还是聚焦于系统本身？

答： 系统是一种思维方式。它不是一个实际的系统。有简单的系统。有复杂的系统。飞机是一个非常复杂的系统。汽车是一个非常复杂的系统。我们制造的其他产品要简单得多。手机是一个复杂系统。一个应用你也应该把它看作一个系统。存储。前端体验。你所做的是连接。那全都是一个系统。所以我说的系统更多是这个意思。对我们来说系统是硬件、软件和数据但我认为在任何事物内部总有一个系统。它更多是思考权衡取舍如何在所有协同工作的不同部分之间运作。

问：在不相关的产品和为健身追踪留空间之间——比如 Jambox 的不同版本——的决策过程是什么？什么因素进入了决策？

答： 我们有一个关于这些体验如何汇聚的大统一理论（Grand Unified Theory）。 发生的事情——它稍微涉及情境引擎——当你有在你身体上的东西可以让周围世界中的一切变得更智能时。如果我知道用户的情绪状态我可以告诉 Spotify 应该在 Jambox 上播放什么歌。我可以告诉电视你不喜欢那个广告他们应该快进到下一个。或者我可以告诉你周日晚上不要看《权力的游戏》因为你睡眠不好。

我是认真的。这些部件是一体的。我们确实在那个层面上思考。我们开始说”到达那里的积木是什么？我们如何建立可信度？我们如何建立分发系统？我们如何建立生产制造规模？这些部件如何汇聚？”